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变更管理是指导组织改进的学科。由于可观察到的行为变化它会导致永久性变化。它确保您的组织以彻底、有序和可持续的方式学习和改进。成功的改进项目需要个人和团队保持一致他们有共同的愿景他们知道如何定义成功并有实现成功的途径。
变更管理包括三个方面
承认当前状态的缺点设定明确的目标带来真正的进步创建将组织从当前状态转变为理想状态的结构
目标设定取决于您的公司想要改进的领域。在产品开发领域一些公司希望提高可扩展性。其他人希望从产品开发项目中获得更可预测、更可靠的结果。还有一些公司在指标、风险管理或产品开发流程等特定领域寻求指导。
在本文中我们将重点介绍可帮助您的公司朝着理想状态迈进的产品开发工具无论其目标是什么。有效变革的主要障碍主要是文化。我们将介绍应对这些文化挑战的变更管理最佳实践。
我们将展示公司如何
专注于将推动可观察到的改进的少数关键领域为组织变革做准备管理可能会抵制您的变革举措的个人。
为什么产品开发中的变更管理很困难
无论您的目标是什么产品开发的变更管理都特别困难。规模较小、灵活的公司可能能够相对快速地交付结果。但更成熟的公司往往有更多的层次结构产品开发中涉及更多的政治因素因此对组织变革的阻力更大。这种阻力通常被称为“冻结的中间层”。
许多产品开发项目涉及的较长周期时间也使该领域的组织变革变得困难。通常结果需要数月甚至数年才能实现。在一个较长的周期内维持一项举措比公司通过减少库存等策略可以取得的速效要困难得多。例如重组和试行产品开发流程然后使其成为所有团队的标准方法可能需要数年时间。
产品开发变更计划也很难衡量。在此过程中采取的增量措施通常是不可靠的。太多的公司没有衡量真正重要的数字。他们等到过程结束然后衡量结果——此时改变它已经太晚了。最好的方法是衡量推动变革的行为。这些是可以预测成功的指标。相关阅读项目管理软件有哪些
产品开发还涉及许多功能的协同工作。例如软件、营销和财务使用不同的语言。每个功能都可以保护自己的关注点和利益。产品开发中的组织变更管理通常需要这些功能之间的复杂依赖关系。修补一个功能通常会对另一个功能产生意想不到的后果。
变革管理策略一英寸宽一英里深
许多公司对如何改进有很好的想法但将这些变化融入文化是更大的挑战。组织的政治和所涉及的敏感性往往会阻碍转型。公司如何清除这些文化障碍
将文化变革融入整个组织的关键是从少量举措开始。太多的公司试图从苹果中分得太多。他们一下子用太多的组织变革压垮了公司。从更小、更可行的更改开始并以此为基础进行构建。
制定您的每个目标并深入研究它们。对于每个目标问“推动我们实现这个目标的杠杆是什么” 这些杠杆通常数量很少。消极地问这个问题也有帮助“是什么阻止了这种变化的发生” 然后深入挖掘以创建指标来驱动影响这些关键驱动因素的行为。
例如一家科技公司开发了一个卓越的新产品开发流程但在让团队遵循它方面运气不佳。什么行为表明团队正在使用该流程为了跟踪合规性变革推动者衡量新流程的里程碑名称是否在给定团队的开发计划中。如果此指标增加那么新流程的合规性也可能会增加。使用新名称标志着新流程的采用。
在这个例子中
目标是提高新产品开发成果的可靠性。方法是一致且精益的新产品开发流程。杠杆是跨团队一致使用新的里程碑名称。衡量标准是“使用新流程词汇表的开发计划数量” 。 该公司的方法是衡量推动变革的行为。这是创建可预测更改的最佳实践。我们建议公司为每个变革计划设置不超过三到五个这样的预测指标。
这是一英寸宽、一英里深的变更管理方法其工作原理如下
从少量目标开始。彻底分析将推动组织实现该目标的因素。深入了解个人和群体的具体行为。然后测量这些行为。
让组织为变革做好准备
变化是可怕的。当人们害怕时他们会做出冻结、逃跑或战斗的反应。他们要么成为冻结中间的一部分要么尽可能避免变化要么因为根本不知道自己在变化过程中的角色而抵制变化。克服这些本能反应就成功了一半。
管理者阻止这些反应的最好方法是让人们为变革做好准备。人们想知道提议的变更将如何影响他们的利益相关者群体、技术、流程或角色。一种称为“变革影响矩阵”的工具可以提供帮助。该工具概述了参与项目的每个人都将面临的变更范围。通过将未知变为已知它有助于浮出水面并缓解变革举措带来的恐惧。
项目经理与房间内的关键核心团队成员一起创建变更影响矩阵。安排一次大约 90 分钟的会议与团队一起创建矩阵。
创建变更影响矩阵的步骤
将受更改影响的组或角色放在第一列中。在接下来的两列中评估有关角色/组的技术和流程变革计划的范围。然后让小组评估变革高、中、低对角色、流程、文化和技术的估计影响。通过“拇指投票”指示变化程度每个单元格的拇指向上高、拇指侧向中或拇指向下低。如果存在分歧让离群者讨论他们的观点但将多数意见写在图表上。对每个后续角色重复相同的过程。
如果您甚至有一个或两个评级为中或高的角色或职能请为这些角色或职能分配变革推动者以管理围绕拟议变革的培训和沟通。这些职能或角色需要有能力的领导者和详细的工作计划。
最大限度地减少阻碍改变举措的因素
对变革举措的一种常见反应是完全抵制它们。一些管理者和贡献者会不惜一切代价尝试利用政治影响力来阻止提议的变更。称为态度影响图的工具可以提供帮助。
这个工具是一个 X/Y 图根据他们在组织中的政治影响力和他们所代表的潜在消极程度对可能的阻碍者进行评级。X 轴表示他们对您的项目的支持程度态度Y 轴表示他们的影响程度。将这些人作为气泡放在图表上每个气泡内都有他们的名字和头衔。
通过结合他们在组织中的职位或他们的资历、他们的知识或说服力来确定已识别阻碍者的影响。不仅要考虑高级领导者还要考虑组织中可能具有影响力的较低级别的个人。往往有些人没有崇高的头衔但其意见却很有影响力。更大的泡沫意味着你将更难影响他们。
在评估潜在阻碍者的态度时首先要确定最消极和最积极的人。然后你可以对这两个极端进行比较。
通过查看高影响力和消极态度的象限您可以将说服力集中在最有可能阻碍您成功的人身上。制定一种策略来接近该象限中的个人以解决他们的顾虑。这些努力可能包括
向个人发送电子邮件以征求意见并请求帮助。与拦截者进行非正式交谈。安排与影响者和团队成员的一对一会面或者与团队外对该人有影响力的人进行一对一的会面。呼吁他们的经理不得已。
这显然是一种高度主观的练习不能在您的直接圈子之外分享。这是一项高度敏感的练习应仅由少数参与者进行。尽管如此仔细考虑谁可能会反对提议的变革——而不是冻结或逃跑——有助于有效地管理变革。
变革管理文化是关键
产品开发的变更管理在很大程度上取决于所需变更的范围、公司的类型和规模以及许多可变因素。变化较小的是人性。这就是为什么文化是变革管理的关键。
有效的变革管理意味着将改进融入公司文化。这意味着要确定目标然后制定有针对性的计划来实现这些目标。深入研究你试图实现的目标挖掘实现这些目标的支持和障碍。深入挖掘以发现推动组织变革的关键杠杆并衡量这些行为。
当您管理期望时文化变革会更容易。因此通过与组织中的人员一起思考变革计划将如何影响他们的工作、熟悉的流程和技术让他们做好准备。
最后确定谁最有可能抵制变革。这些阻挠者通常会成为您最大的拥护者和变革推动者。不要逃避消极情绪。找到一种承认和减轻它的方法。你无法管理一种文化但你可以影响它。慢慢地一次一个步骤您的变革计划将产生您的组织维持其成功所需的积极结果。
