深圳市点击未来科技网站建设,app网站模板下载,网站建设投,一个主机一个域名做网站【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出#xff08;整体范围进度#xff09; 【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出#xff08;整体范围进度#xff09;【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出#xff08;整体范围进度#xff…【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出整体范围进度 【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出整体范围进度【信息系统项目管理师】项目管理十大知识领域记忆敲出整体范围进度一.项目整体管理记忆敲出1.制定项目章程2.制定项目管理计划3.指导与管理项目工作(435)4.监控项目工作4445.实施整体变更控制6.结束项目或阶段二.范围管理记忆敲出1.范围管理的概念和意义2.编制项目范围管理计划4423.收集需求31124.定义范围4425.创建WBS6226.范围确认5247.控制范围515三.进度管理记忆敲出1.规划进度管理4312.定义活动4333.排列活动顺序7324.估算活动资源7435.估算活动持续时间10626.制定进度计划13867.制订进度计划的工具与技术8.控制进度676一.项目整体管理记忆敲出
在项目的整体管理的工具与技术中专家判断贯穿了所有的子过程中。而监控和结束阶段需要分析技术制定章程和制定管理计划需要的是引导技术。引导技术包括头脑风暴冲突处理问题解决和会议管理四部分组成。它是引导者用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。引导技术里面也包括了会议而分析技术包括了回归分析因果分析根本原因分析预测技术趋势分析储备分析等。 在指导与管理项目工作监控项目工作实施整体变更流程结束项目或阶段这四个过程中均用到了会议这个技术。项目整体管理中有许多需要开会调整和整合的内容这样理解应该是没有问题的。 项目管理信息系统是应用在指导与管理项目工作监控项目工作这两个子系统中而变更控制工具则专门运用在了实施整体变更控制这个子过程中。
1.制定项目章程
正式授权并批准项目经理使用资源完成项目的过程。 输入有五个项目组成工作说明书协议商业论证组织过程资产事业环境因素。 输出就是项目章程项目章程可以理解为高层授予我们项目经理的尚方宝剑。 为了做出项目章程我们可以用到的工具与技术有分析技术和专家判断。 项目章程的定义作用包含内容。这些内容是需要我们死记硬背的。 定义由发起人颁发正式授权项目和项目资金的文件。项目章程的发布标志着项目的成功启动。 作用正式确定项目的存在正式任命项目经理规定项目的范围成本质量时间高管宣布对项目的支持。 主要内容立项理由项目的主要风险项目里程碑进度计划概要预算与投资回报率干系人的需求与期望干系人对项目的影响项目经理的权限可测量的项目目标和成功标准项目必须满足的需求组织环境和外部假设。 工作说明书是章程的一个输入。它包括产品范围说明书业务需求战略计划三部分组成。它定义了产品或服务的文字说明。
2.制定项目管理计划
制定项目管理计划的定义准备和协调所有子计划并把它们整合为一份综合管理计划的过程它包括整合项目基准和子计划。它的编制目的就是和包括团队成员客户高层领导在内的干系人和他们达成一致并建立起契约关系。项目管理计划的五个内容要记忆包括项目的整体介绍组织描述项目所需管理程序和技术程序所需完成的任务时间进度和预算这五部分组成。项目管理计划可以是概要的也可以是详细的可以包含一个或多个项目辅助的子计划。除了项目十大管理过程外还包括需求管理计划过程改进计划配置管理计划等。 怎么制定项目管理计划呢一般情况下可以分三步走。先制定一个初步的整体计划然后详细制定各个子计划再综合成一份整体计划计划之间肯定有相互制约和竞争这个时候就要在目标方案之间权衡利弊然后取舍各个子计划并不是独立存在的而是相互之间都有联系。所以在项目绩效发生变化的时候需要定期去更新项目管理计划。 项目管理计划有何作用第一明确项目如何启动执行监控和收尾的全过程(整体视点)第二帮助项目团队全面审视项目提前预见可能发生风险并提前制定应对方案风险视点第三明确团队中每个人的职责权利便于分工协作和团队有效配合人力资源视点帮助团队有效进行内外部的沟通汇报减少沟通障碍。沟通干系人视点 它的输入有项目章程其他过程组管理计划的输出事业环境因素和组织过程资产。 它的输出就是项目管理计划。为了得到项目管理计划我们使用的工具与技术有专家判断引导技术。
3.指导与管理项目工作(435)
为了完成项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作并实现已批准的变更请求的过程。简单理解为完成项目管理计划中的工作完成实施整体变更控制过程中被批准的变更请求。 需要的输入有项目管理计划批准的变更请求组织过程资产事业环境因素等四项构成。 得到的输出是变更请求可交付成果工作绩效数据项目管理计划的更新项目文件更新等五项构成。 使用到的工具与技术是会议专家判断管理信息系统。 可交付成果的演变线可交付成果最初就是从指导与管理项目工作这个子过程中出来然后进入了控制质量子过程在控制质量子过程中可交付成果被核实没有质量的问题后于是就有了核实的可交付成果接下来在范围确认中客户对核实的可交付成果进行验收发现可交付成果物就是自己想要的最后在项目的收尾阶段汇总所有的验收的可交付成果并收尾后就有了移交的可交付成果。可交付成果是在制定项目管理计划这个子过程中规划的确认范围控制质量指导与管理项目工作这几个子过程都受控于实施整体变更控制。实施了指导与管理项目工作后会输出工作绩效数据。记录一些重要的项目数据。
4.监控项目工作444
跟踪审查和报告项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。在这里主要的工作内容就是以项目管理计划为基准比较计划和实际项目绩效。 它的输入有项目管理计划进度预测成本预测确认的变更。 它的输出有工作绩效报告变更请求项目管理计划的更新项目文件更新。 使用到的工具与技术有专家判断会议管理信息系统分析技术。 工作绩效报告应该就是这个子过程中最重要的输出。有了工作绩效报告后才可以拿这个报告展开给项目的干系人。为了更好的跟踪和审查项目情况监控项目工作中需要进度与成本的预测。在整体管理的各个子过程中监控项目工作是唯一一个不需要组织过程资产和事业环境因素的作为输入的子过程。 那么什么是确认的变更呢批准的变更请求执行是否正确的过程。因为工作绩效报告中肯定是需要将变更请求的实施情况进行报告所以说将批准的变更请求进行确认保证其被正确实施是充分且必要的。
5.实施整体变更控制
审查所有变更请求批准变更管理可交付成果组织过程资产项目管理计划项目文件的变更并对变更处理就行沟通的过程。简单看来就是将变更请求变化成批准的变更请求同时更新变更日志的过程。 项目变更管理的原则是项目基准化变更管理过程规范化。 变更可以分为基准变更和非基准的变更。项目变更一般都贯穿项目的始终变更管理得不好有可能导致技术人员受挫更会导致士气低落。 它的输入有五个除了组织过程资产和事业环境因素以外还有变更请求工作绩效报告项目管理计划。 它的输出有四个批准的变更请求变更日志项目管理计划的更新项目文件更新。 实施整体变更控制的工具与技术有专家判断会议变更控制工具三种。 变更对项目的影响体现在五个方面进度可能导致延迟成本可能导致增加合同可能需要补签合同质量可能导致质量下降人力资源可能需要增加人手。 变更按类型来分一共有四个种类预防措施防止问题发生纠正措施出现进度或成本偏差缺陷补救质量问题更新。除了按类型还可以按迫切性紧急非紧急按性质重大重要一般按发生领域进度成本按来源内部外部来分类变更。还有一种变更叫推定变更推定变更就是没有合同指明的变更但实际上已经按照要求进行施工的在原来的项目范围以外的变更工作。 如果变更过多过大就需要考虑重新启动一个项目或者修改项目章程。如果项目是根据合同进行的则提出某些变更必须有顾客批准。 项目整体变更控制流程的六大步骤变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档。超出项目基准的变更一定要使用这个流程不是基准变更的话可以不必使用这个变更流程。 在项目整体压力较大的情况下更加需要强调的是变更提出处理的规范化可以分批处理分优先级方式来提高效率。对于小项目来说在变更管理上要力求简便高效。防止不必要的变更减少无谓的评估同时变更确认正式化操作过程也应该规范化。 说到变更管理离不开配置管理配置管理大于变更管理。变更管理最终将项目的调整结果反馈给配置管理系统。 项目经理在变更管理流程中的作用有 响应变更提出者的变更请求 评估变更对项目的影响和应对方案 将需求由技术要求转化为资源需求 根据评审结果及时调整项目基准 项目经理对变更承担最终的责任。
6.结束项目或阶段
结束项目某一阶段中的所有活动正式收尾该项目阶段的过程。 它的输入主要有三个验收的可交付成果项目管理计划组织过程资产。 它的输出有两个最终可交付的产品或服务成果移交组织过程资产更新。 使用的工具与技术有专家判断会议分析技术。 结束项目或阶段分两个部分管理收尾行政收尾和合同收尾。 管理收尾又叫做行政收尾它分为项目验收和项目总结两部分。项目验收是对项目交付进行验证和记录协调和配合顾客或发起人对这些可交付成果物的正式接受项目总结是分析项目成功或失败收集每个项目阶段的经验教训。 合同收尾是履行合同关于条款比如付款方式等说明用以结算或中止项目所建立的合同采购或买进协议更新反映最终结果的合同记录并存档。 项目收尾时一般提交的文档有以下几类需求文档设计文档测试文档管理文档合同文档运维文档培训文档等。 项目结束时总结会内容一共有四项 1项目整体情况的回顾和介绍 2项目整体绩效的总结 3项目实践中优秀的和好这方面的经验。 4项目实践中需要进一步改进的方面教训和应对。 项目总结的意义何在一共也有四个意义了解项目的绩效状况了解项目中的不足之处总结项目中的经验更新组织过程资产形成文档讨论结果。 项目后评价的四个内容目标评价过程评价效益评价和可持续性评价。 如果项目发生无法正常收尾会是什么原因项目可交付成果没有正式验收测试结果没有正式签字验收甲乙双方流程有问题缺少文档资料等。 项目收尾阶段应该做什么 1对照需求完成所有的项目工作 2完成采购收尾活动 3完成产品正式验收和认可 4提交已经完成的产品或服务 5完成最终的绩效报告收集干系人满意度 6项目文件已经按照索引进行了存档 7更新公司的经验教训库 8释放资源 项目的最终报告中应该有哪些内容 项目或阶段概述 范围目标以及达到完工标准的依据 质量目标以及偏差原因 成本目标以及偏差原因 最终产品或成果的确认信息的总结
二.范围管理记忆敲出
1.范围管理的概念和意义
有高管的支持客户参与有经验的项目经理清晰的商业目的最小化项目范围这些因素会直接影响着项目的成功。而相比较前面四个最小化的项目范围是我们作为项目经理可以操纵并使得项目取得成功的最关键因素。俗话说范围越小项目成功的几率往往也就越高。 产品范围和项目范围是有区别的。项目范围有时候包括产品范围产品范围侧重某项产品服务或成果所具有的功能。
2.编制项目范围管理计划442
主要是书面描述如何定义确定和控制范围的过程。首先我们参照了项目管理计划项目章程结合组织过程资产和事业环境因素为什么要看章程呢是因为项目章程中有项目背景和粗略的产品范围说明然后通过开会和专家的判断得到我们所需要的项目范围管理计划。 那么需求管理计划和范围管理计划有什么区别呢在敲出这个问题的答案之前先分别了解一下这两个输出中有何内容。 那么项目范围管理计划有什么内容呢当你不知道如何定义项目范围的时候可以用到它当你不知道如何从已经定义的范围中创建WBS可以用到它当你不知道该怎样确认验收可交付成果物的时候可以用到它当你需要处理如何控制范围变更防止范围的蔓延的时候也可以用到它。把它理解成项目范围管理的一个指导性的纲领这样应该八九不离十的样子。 需求管理计划是描述在整个项目生命周期中如何分析记录和管理需求的过程。需求可以说是贯穿整个项目的。需求是龙头是做项目管理的基础没有需求就不能确定项目的范围没有范围项目也无从谈起。当然我们对需求的要求就是可验证的。
3.收集需求3112
为了满足项目的目标管理干系人的需要和需求的过程。它的输入有项目章程以及紧接着范围管理计划的两个输出范围管理计划和需求管理计划。用户呀干系人的需求记录记录在哪里呢于是输出就有了需求文件和需求跟踪矩阵。需求文件类似于记录需求的一览表有需求跟踪矩阵的存在轻轻松松就可以实现从需求到设计编码测试等整个生命周期的双向跟踪。 需求可以分为六类干系人需求质量需求解决方案需求还有过渡需求项目需求和业务需求。其中业务需求是高层级需求而项目需求时指项目需要满足的行动或过程。这六个要学会区分。 收集需求是一门技术活我们不能老板或者客户让我们做什么我们就做什么而应该去深入了解老板或者客户他背后的意图。好的系统分析师知道客户只会描述他们能够看到的东西总是有一定的局限性收集需求的时候一定要站在对方的角度一定要帮助客户解决问题。 收集需求的工具可谓五花八门。可以观察与交谈调查问卷名义小组焦点小组引导式研讨会群体决策技术群体创新技术文件分析系统交互图原型法标杆对照等。 而群体创新及时又可以分为六种分别是头脑风暴思维导图亲和图名义小组德尔菲多标准决策分析等组成。 并不是收集需求好写入需求文件就大功告成了。还需要对需求进行分析与检测通过对需求的分析检测可以检测和解决需求之间的矛盾并发现系统边界。
4.定义范围442
定义范围就是制定项目或产品详细描述的过程。本过程最重要的输出便是项目范围说明书了。项目范围说明书由六部分组成产品范围说明书可交付成果验收标准除外责任项目或产品边界制限事项。在项目里程碑的时候我们项目经理就要拿项目范围说明书的内容来告知项目项目干系人我们多少信息系统到底要做什么这样我们就和项目干系人对系统到底做什么有了一个清晰的共识。 定义范围的输入有范围管理计划需求文件项目章程组织过程资产。使用专家判断备选方案生成引导式研讨会产品分析这四个工具和技术最后才将输入转化为了项目范围说明书。产品分析特别适用于以产品为交付成果物的项目。
5.创建WBS622
将项目的可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组件的过程。为了得到范围基准我们使用到了分解和滚动式规划这两个工具与技术定义活动的时候也会使用同样的工具技术。范围基准由三部分组成这个一定要记住WBSWBS词典已批准的项目范围说明书。 为了得到范围基准想想到底需要什么样的输入一共有六个范围管理计划需求文件需求跟踪矩阵项目范围说明书组织过程资产和事业环境因素。 WBS分解到最底层的就叫做工具包。与此相对的概念还有两个一个是规划包一个是控制账户。控制账户拥有两个以上的工作包但是每个工作包只从属于一个控制账户。而规划包是相对于远期的。 WBS有两种形式一个是树形的另一个是列表形的。列表型的直观性不好但却可以反应出全部的工作内容适合用于大型复杂项目而树型直观易理解但是插入困难。一般在中小型项目里面使用得最多。 在分解WBS时也是讲究原则的。比如100%原则逐层向下分解向上汇总80小时原则超过2周的工作包说实话太大了渐进明细原则独立责任原则一个工作包一个负责人。 那么如何分解WBS呢分五步走。 第一步识别分析可交付的成果。 第二步确定WBS结构和编排方法。比如以生命周期分解。 第三步才是自上而下分解WBS。 第四步要给分解完的WBS工作包一个唯一的编码编号。 第五步核实可交付成果的分解是否恰当
6.范围确认524
是由客户或干系人正式验收并接受项目可交付成果的过程。项目范围的确认不应该在项目最后才做而应该在项目过程中贯穿始终。 如果项目范围有问题约早发现越好。而且做范围确认还可以拉近与客户干系人的距离增加客户参与项目的程度。每做一步都让客户确认签字到最后项目总验收时会变得更加容易。这样就大大提高了项目的成功率。范围确认一般在质量控制好以后紧接着进行或者与质量控制一起进行。 范围确认的输入有五个项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据核实的可交付成果。通过使用两个工具与技术分别是检查和群体决策分析确认项目可交付成果的范围符合客户或干系人的要求。最后得到的输出有四个验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新。
7.控制范围515
监督产品或项目范围状态管理范围基准变更的过程。它的主要输入有工作绩效数据需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划组织过程资产这五个工具与技术只有一个偏差分析输出有工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新等五个。 那么要如何做好范围的控制呢 首先要定义合理科学的变更管理流程变更一定要求书面化明确范围或需求变更的接口人严格遵守变更管理流程不能有特例只要做到以上几点就能控制好范围就不会有范围蔓延出现了。 范围控制中有两个比较重要的概念质量镀金和范围蔓延。给客户提交高于他们要求的产品或服务就是质量镀金。范围蔓延则是没有控制的没有批准的范围扩大。为了防止范围蔓延必须要走整体变更流程。
三.进度管理记忆敲出
时间是最稀缺的资源如果不把时间管理好要想管理好其他的东西一切都是空谈。
1.规划进度管理431
为计划编制管理执行和控制项目进度而制订的政策程序和文档过程。该过程的输出是项目进度管理计划为了输出这个成果物我们用到了项目管理计划项目章程组织过程资产和事业环境因素这四个作为输入又使用了专家判断会议分析技术这三个工具与技术。与制定范围管理计划不同的是在这里多了一个工具与技术分析技术。
2.定义活动433
识别和记录为了完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。 该子过程主要的输出是活动清单活动属性里程碑清单三个。使用的工具与技术和创建WBS是一样的有分解和滚动式规划但比创建WBS多一个专家判断活动定义一般就是在创建WBS之后进行将构成WBS的最小单元工作包再详细分解成一个个活动。定义活动的输入有四个进度管理计划项目范围基准组织过程资产和事业环境因素。
3.排列活动顺序732
识别和记录活动之间关系的过程。该子过程的输出主要有项目进度网络图和项目文件的更新两个。项目进度网络图就是案例分析计算题常考察的内容。为了输出我们需要的成果物需要的输入内容七个活动清单活动属性里程碑清单项目进度管理计划项目范围说明书组织过程资产和事业环境因素。为什么需要范围说明书活动之间并不是彼此相互独立而是相互之间有依赖关系的在给活动排列顺序的时候需要通过范围说明书来了解活动之间会有什么样的依赖关系。 那么画出项目进度网络图需要什么样的工具和技术提前量和滞后量 活动之间的四种逻辑关系开始开始/开始结束/结束开始/结束结束紧前关系绘图法。有了这三个工具方法就可以轻轻松松画出项目进度网络图了。 前导图与箭线图都是项目进度网络图。前导图也叫单代号网络图结点表示活动箭头表示活动之间关系它是计算题中经常考察的题目箭线图又叫双代号网络图结点表示活动之间顺序箭头表示活动。虚活动只出现在双代号网络图中表示活动之间前后顺序。 时标网络图是用活动的定位和长度表示活动历时的项目网络图。是含网络逻辑的横道图并且是任何以工作位置和长度代表其持续时间的项目网络图。 自由时差和总时差延迟开始而不影响总完工时间的最大值是总时差。关键路径上的活动总时差都为零自由时差不同于总时差总时差针对总工期而自由时差针对的是紧后活动他是指不影响紧后活动开始的前提下可以浮动的时间的最大值。
4.估算活动资源743
估算执行各项活动所需人员材料设备用品的种类和数量的过程。该过程中主要的输出有三个活动资源需求资源分解结构项目文件更新。 该过程的输入有进度管理计划活动清单活动属性活动成本估算风险登记册资源日历事业环境因素和组织过程资产。资源可用不可用资源日历一看便知。有了具体的活动清单活动属性和活动成本计算才知道活动该分配给谁来做比较合适。风险登记册中的风险将直接影响着某个资源可用或者不可用。 该过程的工具与技术有专家判断自上而下估算备选方案分析标杆对照管理软件。
5.估算活动持续时间1062
根据资源估算的结果估算完成单项活动所需工期的过程。该过程的重要输出是活动持续时间估算除此之外还有一个是项目文件的更新。有了活动持续时间估算以后在制订进度计划当中就需要输入活动持续时间估算。 估算活动持续时间的输入和估算活动资源大部分是一样的。进度管理计划活动清单活动属性风险登记册资源日历组织过程资产事业环境因素数了一下总共有7个输入是一样的。不一样的有活动资源需求和资源分解结构他们是估算活动资源的两个输出。第三个不一样的是项目范围说明书。做什么也会影响到我们估算活动持续时间。 估算活动持续时间用到的工具和技术和成本估算用到的工具技术非常相似。有专家判断三点估算PERT评审类比估算参数估算储备分析群体决策等。 估算成本是对活动所需要的资金成本进行的近似估算而估算活动所需时间是对工期的估算。一个侧重钱一个侧重工期。先有估算活动持续时间才可以在估算成本中算出大概活动需要花多少钱。
6.制定进度计划1386
分析活动优先顺序活动持续时间和资源以及进度的制约因素创建项目进度模型的过程。它虽然在规划过程组但是是一个需要反复进行的过程。 它是进度过程中最重要的一步也是输入输出最多的一个子过程。 还是先谈谈该过程的输出进度基准和项目进度计划进度数据项目日历这四个是最重要的输出。其中进度基准项目进度计划项目日历就是进度模型了。项目管理计划和项目文件也需要同步更新。 制订进度计划的输入也很多我们可以采取分类的方式进行记忆。 进度管理计划来自编制进度管理计划 活动清单活动属性来自定义活动 项目进度网络图来自排列活动顺序 资源日历活动资源需求资源分解结构来自估算活动资源 活动持续时间估算来自估算活动持续时间这个子过程 除以上之外共同的输入有项目范围说明书项目人员分派风险登记册组织过程资产和事业环境因素。这样制订进度计划中的13个输入都在这里面了。
7.制订进度计划的工具与技术
制订进度计划的工具与技术有8个。建立进度模型当然要用到进度建模 需要调整活动之间的顺序所以需要用到提前量和滞后量 进度落后了怎么办用到进度压缩赶工和快速跟进 资源分配不合理怎么办用到资源优化技术资源平衡和资源平滑 项目进度网络图是否合理需要分析首先看看进度网络图中哪些是活动的关键路径然后再进度网络分析这样我们的进度模型才能更加的合理可行计算题中常有的内容 制订进度计划中还用到了关键链法关键链法是一种进度规划方法增加非工作活动的缓冲时间通过对缓冲的有效管理来应对资源的限制和各种不确定性 进度模型用手画已经落伍了。我所知道的软件有MSProject等都可以用来画进度模型它就是进度计划编制工具的一种。 上面说到关键链法在我看来是相对项目进度网络图关键链法更加侧重于缓冲管理。关键链对应的是关键路径关键链上放置的缓冲就是项目缓冲非关键链对应非关键路径上面放置的缓冲叫做接驳缓冲。比较剩余的缓冲持续时间和剩余的活动持续时间就可以判断目前项目的状态了。但是关键链法没有关键路径项目进度网络图来得常用。 进度压缩技术常见的两个就是赶工与快速跟进。除此以外在进度落后的时候缩小项目范围开发流程优化改善替换成有经验的资源提高质量避免返工等都可以用来挽回落后的进度。 资源平滑和资源平衡一般情况下资源平衡会改变关键路径而且一般是延长关键路径而资源平衡不改变关键路径。但资源平滑技术不能实现所有资源的优化。 储备分析技术包括了应急储备和管理储备两种。应急储备是包含在进度基准中项目经理可以随意的使用的缓冲时间它同时对应风险中的已知未知的风险管理储备对应着风险管理中未知未知的风险因为它不在进度基准中所以使用管理储备需要走变更流程。
8.控制进度676
监督项目活动状态更新项目进展管理进度基准的变更以实现计划的过程。它是唯一在进度中属于监控过程组的子过程。 它的输出一共有六个重要的三个是变更请求工作绩效信息进度预测项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新是三个非重要的输出。 控制进度的输入也有6个。项目管理计划项目进度计划工作绩效数据进度数据项目日历组织过程资产。 控制进度的工具与技术和规划进度管理基本一致。用到了提前量和滞后量资源优化技术进度压缩技术进度建模绩效审查进度计划编制软件。
