建设部网站监理工程师,首页制作,西宁城西区建设局网站,太原推广型网站开发NEFU ERP 企业资源计划[1] 详细知识点 ERP 企业资源管理计划第 0 章 术语第 1 章 ERP 概述1、什么是 ERP2、ERP 目的3、ERP 应用 第 2 章 ERP 理论与发展1、ERP 发展概述订货点法物料需求计划 MRP#xff08;时段 MRP、基本 MRP)闭环 MRPMRP II#xff08;制造资源计划#… NEFU ERP 企业资源计划[1] 详细知识点 ERP 企业资源管理计划第 0 章 术语第 1 章 ERP 概述1、什么是 ERP2、ERP 目的3、ERP 应用 第 2 章 ERP 理论与发展1、ERP 发展概述订货点法物料需求计划 MRP时段 MRP、基本 MRP)闭环 MRPMRP II制造资源计划ERPERP II 2、ERP 管理思想 第 3 章 ERP 的基本概念和生产类型1、ERP 的基本数据概述2、ERP 基础数据环境物料信息物料的基本管理特征物料编码物料主文件 item master, item record物料清单 BOM—Bill Of Materials独立需求与相关需求 能力计划基础信息 CRP工作中心 WC工序工艺路线 MRP 时间概念提前期与计划展望期工作日历 3、生产类型生产类型的划分主要生产类型 第 4 章经营计划、销售规划和主生产计划经营计划销售与运作规划主生产计划 MPS粗能力计划 RCCP 第 5 章 物料需求计划与能力需求计划MRPCRP 第 6 章车间作业管理与 JIT车间作业管理JIT 第 7 章销售管理 、采购管理与库存管理销售管理采购管理库存管理 第 8 章 财务管理、固定资产管理与成本管理财务管理固定资产管理成本管理 第 9 章 设备管理和质量管理设备管理质量管理 ERP 企业资源管理计划
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第 0 章 术语
MRP—Material Requirement Planning物料需求计划MRPⅡ—Manufacturing Resources Planning 制造资源计划MPS—Master Production Schedule主生产计划ERP—Enterprise Resources Planning企业资源计划BOM—Bill Of Material物料清单BPR —Business Process Reengineering (业务流程重组)SCM—Supply Chain Management供应链管理DRP—distribution resource planning) 分销资源计划CRM—Customer Relationship Management客户关系管理CRP—Capacity Requirements Planning 能力需求计划RCCP—Rough Cut Capacity Planning 粗能力计划
第 1 章 ERP 概述
1、什么是 ERP
E企业 什么是企业企业要素 资金和生产设备经营场所生产者和经营管理者经营活动自主经营、独立核算、自负盈亏获取利润最本质要素 企业分类 按不同的经营方向不同的技术基础有不同类型的企业 工业企业 制造业概述 定义 是指对制造资源物料能源设备工具资金、技术、信息和人力等按照市场要求通过制造过程转化为可供人们使用和利用的工业品和消费品的行业。制造业属于工业企业的范畴。制造业企业必须通过企业管理过程即通过计划、组织、协调、控制一系列管理手段把各个部门、各个环节、各个职工的行动协调起来按照统一的计划做好自身的本职工作。 特点 制造业企业的生产经营活动是以产品为中心进行的。企业根据市场的需求和客户定单制定生产计划并根据企业现有的库存资源采购生产所必须的物料安排生产设备和人员进行生产。制造业企业的管理活动也是围绕着产品开展的如编制产品的生产计划控制产品的生产进度保证产品的质量控制产品的成本等。 主要的经营活动 营销性活动制定经营方针和目标生产性活动技术性活动财务性活动供应活动 生产过程中的物流三项基本活动 转换运输等待 农业企业 、运输企业 、建筑安装企业 、邮电企业 、商业企业 、金融企业 、其它社会服务业。如餐饮业、旅游业、医院等 按照企业销售收入与资产总额大小进行分类 特大型企业年销售额和资产总额在大于等于50亿元以上大型企业: 年销售额和资产总额在大于等于5亿元小于50亿中型企业年销售额和资产总额大于等于5000万小于5亿元小型企业 年销售额和资产总额在5000万元以下 按照资源密集程度划分 劳动密集型企业如服装、皮革企业等资本密集型企业如港口、钢铁企业、汽车制造业等技术与知识密集型企业如计算机工业、技术和管理咨询服务企业等 按照企业所有制形式不同进行分类 公有制企业 全民所有制企业集体所有制企业 私有制企业 三资企业。中外合资经营企业中外合作经营企业外资企业。私营企业 混合所有制企业 股制股份合作制 R资源 人人力资源财资金资源物材料、设备资源信息包括数据在内的信息资源 P计划五层计划、三个层面 宏观 经营规划 能力计划战略发展规划 销售与运行生产规划 能力计划资源需求计划 RRP 微观 主生产计划MPS 能力计划粗能力计划 RCCP 物料需求计划MRP 能力计划能力需求计划 CRP 执行 车间作业计划及采购计划 车间作业计划对应能力计划生产能力控制的能力计划 定义 MRPII 基础上发展的面向供应链的管理思想综合应用 B/S、C/S、关系数据库、OOP、图形界面、4GL、网络通信等信息技术成面向企业信息化管理的软件产品企业资源管理系统有效的规划和控制的一种管理方法 理解 它是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。 生产控制计划、制造物流管理分销、采购、库存管理财务管理会计核算、财务管理) ERP 是一种借助信息技术用以规范、集成、控制、优化 企业内外 业务流程 的 解决方案 先进的管理思想集成的管理信息系统 注意 寻求解决方案 而不是 买软件做投资效益分析而不是侃价
2、ERP 目的 企业应用 ERP 的背景制造业为例 内部问题 看两个指标 流动资产周转率库存问题 企业内部生产管理问题 常见问题 产供销严重脱节 现象销售接下订单生产不出来生产计划排好原材料供应不上解决方案MRP 财务与业务脱节 现象费用不清源出多头财务报告滞后决策/ 处理不及时解决方案MRP II 需求供应难沟通 现象代理、客户情况不能及时掌握供货情况不能及时掌握解决方案ERP 总结 生产计划的合理性成本的有效控制设备的充分利用作业的均衡安排库存的合理管理财务状况的及时分析 外部压力 经济全球化竞争无国界市场快速多变难以捉摸消费者希望购买到不断更新的产品款式产品生命周期越来越短客户议价能力越来越强对质量、交期、成本和服务的要求日益苛刻劳动力及原材料成本持续上扬 企业信息化与 ERP 企业信息化的意义 制造业 支柱产业。所有将原材料转化为物质产品的行业都可以称为制造业。发达国家约25的人从事制造业约75%左右的物质财富来自制造业。我国制造业总产值约占全国GDP的43%全球经济衰退成本上涨缺少核心技术 向管理要效益就成为企业面对内外压力的必由之路。 什么是企业信息化 企业信息化是指利用电子信息技术实现企业经营、生产、管理和产品开发的自动化、集成化、智能化让自动化的工具不仅代替人的体力劳动而且还代替或者部分代替人的脑力劳动。如果说信息网络建设是企业信息化的“路”信息处理硬软件设备是企业信息化的“车”那么企业的内外信息资源就是“货”。因此企业信息化建设要重视对信息资源的开发利用。 企业信息化主要内容 工程技术领域为了缩短研发周期保证设计的正确行和合理性而需要采用的一些现代信息技术和相应的管理方式如CAX虚拟制造技术并行工程等生产制造领域如广泛应用数控技术、计算机集成制造技术FMC、FMS等企业管理领域 如ERP、SCM、CRM等。其中ERP系统是企业信息化的核心部分很多企业都以ERP系统的实施作为企业信息化的开始。 用后达到的优化 调整运用企业资源 应用 ERP 后 企业资源状况及调整方向清楚调整安排容易调整过程较短部门间的协作交流加强流程更加规范 规范的数据优化的业务流程集成的企业信息平台资源的优化配置
3、ERP 应用
第 2 章 ERP 理论与发展
1、ERP 发展概述
订货点法
考虑库存库存补充原则 按过去的经验预测未来的物料需求使库存量一旦低于订货点时立即补充库存的方法使库存保证需求的损耗。 每个物料最大库存量 最小库存量安全库存订货点(再订购点) 单位时段的需求量*订货提前期 安全库存量 当目前现有库存和已发出的订货之和低于订货点马上订货稳定消费时订货点固定值消费加快时策略增加订货量提高订货点提前订货消费减缓时策略减少订货量降低订货点 应用 运用于企业的库存计划管理中要留有一定的提前期不能等物料库存消耗到安全库存量时才补充库存因为供应也需要时间 缺陷使用条件 难以解决何时订货容易造成库存积压适用条件现实中难成立 对各种物料的需求是相互独立的连续发生的物料的消耗相对稳定物料的价格不太高提前期是已知的和固定的库存消耗之后应被重新填满。按触发订货点来确定订货时间 订货点 MRP在需要的时候提供需要的数量而不是根据过去经验提前预测
物料需求计划 MRP时段 MRP、基本 MRP)
考虑生产BOM 时间 库存基本思想在需要的时候提供需要的数量既要保证生产又要控制库存、依据是主生产计划和产品结构BOM基本原理BOM 时间 BOM 产品结构树物料需求计划中考虑产品的结构(BOM 产品结构树 独立需求件成品MPS 主生产计划相关需求件组成成品的物料MRP/BOM 物料 时间引入时间分段确定各子件物料的需求时间保证在库存管理和生产控制中按时按量得到所需物料 MRP 数据处理 净需 求 i 毛需 求 i 安全库存预计库存 量 i − 1 计划接收 量 i 净需求 _i毛需求_{i} 安全库存 预计库存量_{i-1}计划接收量_i 净需求i毛需求i安全库存预计库存量i−1计划接收量i回答的问题 通用公式 生产什么 − 用到什么 − 已有什么 还缺什么 生产什么-用到什么 - 已有什么 还缺什么 生产什么−用到什么−已有什么还缺什么知道 生产什么主生产计划MPS用到什么产品信息物料清单BOM工艺路线已有什么库存信息物料可用量 推出 还缺什么量何时订货期建议的加工及采购计划 缺陷 MRP 的假设市场需求能力无限原料供应能力无限由设备、人力、资金提供的供货和运输能力无限MRP 实际制造工艺变化运输能力限制制造能力限制市场需求变化 MRP 闭环 MRP 阶段企业需要对物料需求的计划的可行性进行控制需要对企业的能力进行校验和执行控制
闭环 MRP
考虑能力 生产 库存与基本 MRP 区别 闭环MRPclosed-loop MRP在物料需求计划MRP的基础上增加对投入与产出的控制也就是对企业的能力进行校检、执行和控制基本MRP没有考虑变化因素对计划执行的影响 生产规模、制造工艺、生产设备等方面的变化对生产能力的影响供应商供货能力对生产进程的影响等导致生产计划执行的偏离 闭环的含义 一是指把生产能力计划(不是生产计划、车间作业计划和采购作业计划不是采购需求计划纳入MRP形成计划-执行-反馈-计划的闭环二是指在计划执行过程中必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息并利用这些反馈信息进行计划调整平衡使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。较好解决计划的可行性问题 闭环 MRP 逻辑流程 自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变 缺陷没有考虑资金对计划的影响闭环 MRP MRP II考虑资金财务更广的信息集成
MRP II制造资源计划
考虑资金 能力 生产 库存MRPII理论 以闭环MRP为核心的生产计划与控制系统将MRP的信息共享程度扩大资金流、物流、信息流集成个性化、小批量、多品种 MRP II 逻辑流程 资源整合物流、资金流、信息流三者集成的信息系统PDCA戴明环Plan(计划)-Do(执行)-Check(检查)-Adjust(调整) 按这样顺序进行质量管理循环不止进行下去的科学程序。 MRP II 特点 计划的一贯性与可行性全厂一个计划、层层落实全厂上下、服从总体目标管理系统性各职能部门业务联成一体协同合作、发扬团队精神数据共享性统一数据库、统一工作程序人人自觉维护数据、及时、准确、完整动态应变性闭环系统、响应迅速各岗位及时输入反馈信息模拟预见性无限时间跨度、防范于未然模拟功能辅助决策物流、资金流、信息流的统一生产活动直接产生财会数据通过资金流监控物流、指导经营生产活动 MRPII与MRP的主要区别 区别一用货币形式说明执行企业“物料计划”带来的经济效益。区别二 MRP以产品结构为基础 从最底层采购件的材料费开始逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累计得出最终产品成本。再结合市场营销分析各类产品盈利性 MRPⅡ 按物料位置、数量或价值变化来定义“事务处理”使与生产相关的财务信息直接在生产活动过程中生成。 在 相关会计科目间按设定的借贷关系自动转账登录保证“资金流财务账”同“物流实物账”的同步和一致。不仅说明账务资金现状而且追溯资金的来龙去脉。 区别三使用了管理会计的概念 MRPII的功能模块组成 产品数据管理(PDM)模块主生产计划(MPS)模块物料需求计划(MRP)模块库存管理模块能力需求模块销售管理模块采购模块车间作业管理模块财务管理模块质量管理模块。 MRP II ERP 现状 企业竞争范围的扩大企业范围扩大化信息全球化 需要从单独企业内部管理扩展到企业外部的管理
ERP 考虑供应链 资金 能力 生产 库存 四方面特征 全面集成管理企业的所有资源超越MRPⅡ集成的范围物流、信息流、资金流包括质量、实验室、流程作业、配方、产品数据、维护、管制报告、仓库管理等。既支持离散型制造环境又支持流程型有按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力和在国际范围的应用能力。三流形成一个链统一综合起来。用计划和控制方法去模拟功能决策支持能力支持开放的CS计算环境和体系结构、图形用户界面、计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、4GL、EDI等。 ERP同MRPⅡ的主要区别 资源管理范围不同生产方式管理不同管理功能不同事务处理控制不同跨国或地区经营事务处理采用的技术不同 ERP在MRPⅡ基础上作的改进 提高系统适应性和优化生产过程。对供应链所有环节有效控制和管理强调事前控制和系统集成为企业提供质量、效益、客户满意、环境变化等战略问题的分析。全面集成了所有资源信息提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。建立在网络上将人、财、物及信息结合发挥整体系统的效率。还可以结合管理思想
ERP II
考虑电子商务 供应链 资金 能力 生产 库存
2、ERP 管理思想
支持供应链管理信息集成的管理思想即时生产JIT 消除一切无效劳动与浪费追求生产经营的彻底合理化降低库存和缩短交货期通过看板“拉”式生产管理模式。最终目标是6个“零”和1个“一”零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。 ERP 支持混合型生产方式表现在两个方面 LP 和 AM 精益生产 LP 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产最大限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。两大支柱准时化与人员自觉化。一大基础改善(Improvement ) 永远存在着改进与提高的余地消除一切浪费精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动多余的动作不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改盖 强调以人为中心 敏捷制造 AM 特点 以强大信息交换能力为基础的**虚拟公司动态联盟**成为经营实体的主要组织形式。模块化、兼容式的组织机构和生产设施使得企业在组织和技术上具有很大的灵活性和应变能力据需求变更 重新组合。紧密合作的供应者、生产者与买主之间的联合网络。销售信息和用户使用信息可直接反馈到生产决策过程中。并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。把知识、技术和信息作为最重要的财富发挥人的创造性 并行工程 CE 一种企业全局管理和集成模式。目标实现产品的高质量、低成本、上市快及满足用户需求特点 作业并行进行 并行作业方式以空间资源换取时间资源加快工作的速度。串行作业方式以时间来换取空间。两者正确结合使复杂的制造过程快速、无反复地一次成功。 以产品为中心多学科小组“团队”工作。系统化的工作模式强调全过程的集成、并发、优化重视产品质量、合理性、可行性、可维护性等采用信信息技术进行信息集成成员有相应素质及时交流协调 最优生产技术OPT 寻求顾客需求与企业能力的最佳配合一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT 的计划与控制是通过 DBR 系统来实现的 “鼓 ——(Drum)”、“缓冲器——(Buffer)”“绳子——(Rope)” 约束理论 TOC 是 OPT 的发展是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和原则;要点 识别约束妨碍企业实现整体目标的因素找出瓶颈影响最严重的 基于瓶颈约束建立产品出产计划使受瓶颈约束的物流达到最优。瓶颈约束控制着系统的**“鼓的节拍”企业的生产节拍和产销率**。为此要按有限能力法进行生产安排在瓶颈上扩大批量设置“缓冲器”。“缓冲器”的管理防止随机波动使瓶颈不至于出现等待任务的情况对企业物流平衡使进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(“绳子”)。用倒排法对非瓶颈资源安排作业计划使之与关键资源上的工序同步。 消除制约因素 产销率 产销率单位时间内企业获取的利润额是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准。TOC是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产销率增加型”的一套有效的工具和技术。 企业流程重组业务流程重组 BPR 重新思考并大胆地改造业务流程以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进要求 要求企业内外业务流程必保持信息敏捷通畅。要把供应链上的供需双方合作伙伴包罗。 实质 信息技术、人与组织管理技术作为使能器围绕企业经营战略以顾客为中心 三个层次上的变化 企业过程及其运营方式的变化和由信息技术的应用带来的工作方式上的变化组织层次上的变化包括组织结构、运行机制和人力资源管理打破传统金字塔组织结构扁平化企业管理理念层次上的变化包括管理思想、企业文化、价值观念等。 BPR的应用已从内部扩到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向BPR的原则和方法适于各类企业的改革与发展 事先计划事中控制 事先计划 主生产计划、物流料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划能否按MRP原理做计划是辨其真伪的试金石一个计划是原则多级计划管理统一起来计划编制工作集中在厂管理部门。计划下达前的反复验证和生产能力平衡根据反馈信息及时调整保计划的有效性和可执行性。 事中控制ERP通过定义与事务处理相关的会计核算科目和核算方式在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录保证资金流与物流同步记录实现据资金现状可追溯资金的来龙去脉并追溯发生的业务活动便于事中控制和实时决策。 物流信息流为核心 ERP随企业工作流业务流程的改革在应用程序的操作上作相应调整。供应链有5种基本“流” 物流由供货商经企业流向客户资金流信息流信息流由客户订单和厂内生产预测引发经企业本身产生采购单给供货商。增值流工作流 工作流决定各种流的流速和流量是BPR研究的对象。ERP随企业工作流业务流程的改革在应用程序的操作上作相应调整。 以客户为中心 CRM关注客户的需求要求项目顾问、实施工作人员执行或考虑事实与数据统一 PDM完整正确的数据输入正确的数据处理计算机与通信技术
管理思想的共性
上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素瓶颈持续优化
ERP包含的管理思想广泛深刻同信息技术分不开。ERP面向供需链体现精益生产、敏捷制造、并行工程的精神而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度ERP结合 JIT 消除一切无效劳动与浪费降低库存和缩短交货期ERP结合TOC来定义供需链上的瓶颈环节消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。
第 3 章 ERP 的基本概念和生产类型
1、ERP 的基本数据概述 ERP系统将数据分两大类 公司基础数据基本属性、单据的编号方式、交货厂址、部门设置等一般固定不变。生产管理基础数据描述MPS的产生到生产现场控制的全过程数据内容繁多结构复杂仅介绍主要数据。 ERP 数据要规范化及时、准确、完整对输入数据做合理性验证 管理数据 3种**注意每个种类有哪些东西** 静态数据(固定信息) 在运行过程中作为控制或参考用的数据长时间内不会变化。相对物料清单、工作中心、工艺路线需定期维护选购软件前即可准备 动态数据(流动信息) 所有运行过程中发生变化的数据及在运行中要输入、输出的和在联机操作中要改变的。需求信息、库存信息、生成指令等需时刻维护选购软件后方可进行动态数据根据时点又可分为 期初数据日常数据 中间数据(中间信息) 系统综合输入的静态、动态数据运算生成的各种数据或报表物料需求计划MRP、能力需求计划 CRP等善于分析运用改进管理增加效益
2、ERP 基础数据环境
物料信息
物料定义为销售出厂一切采购、制造、销售对象的统称
物料的基本管理特征
同一性不同性质的物料均同一地以“物料”对待在物料主文件里统一编码存放。相关性任何物料因某些因素存在因需求而起相互间有一定的依存关系数量和时间。流动性总从供向需流动是相关性的必然结果要畅通价值性 采购要付货款库存要占资金保管保险也要费用。对无直接价格表现的资源要素要进行价值化处理。
物料编码
是计算机系统对物料的唯一识别代码ERP最基础的工作实现条形码管理编码方式 有含义编码无意义编码要求原则 唯一性(不二义性)唯一识别一种物料有利于条形码管理字段长度符合ERP系统的要求(1520 )字段类型一般 (624A)可代表一定意义, 统一规划方便各部门用不同引进图纸来源无矛盾所有有关部门参加共同制定无遗漏。国标代码。通用件统一各种对照软件功能编码避免同时使用以下数字或字符以免引起误解0,o2,z1,l
物料主文件 item master, item record
为每种物料建一份文档或叫物料文档作用说明用于生产过程中的每项物料的各种参数、属性及有关信息反映物料同各个管理功能之间的联系体现信息集 是ERP系统的基本文件之一包含的信息 与设计管理有关的数据物料号、物料名称、生效日期、失效日期与采购库存有关的数据物料分类、计量单位、批量、 订货规则、安全库存量与计划管理有关的数据自制/外购、提前期、计划期产出率 (日产率)、安全提前期与销售管理有关的数据销售员码、关键客户与产品成本有关的数据标准成本、价格表与质量管理有关的数据批号
物料清单 BOM—Bill Of Materials BOM描述产品结构的文件,表明产品组件装配件、子件、零件直到原材料和他们间的结构关系及从技术和工艺设计中得出的 每个组装件所需要和各下属部件的数量。产品结构表或树 有结构层次 产品、部件、组件、零件到原材料从0层、1层、2层、3层、4层相互依赖组成了一棵产品结构树。产品是部件的双亲部件又是组件的双亲组件又是零件的双亲而零件又是原材料的双亲 相关需求 具有依赖性用订货点方法显然不合适因订货点方法着眼于数量忽视组件需求的成套性质。 低层码按物品的较低层次码对之编码虚拟件 一组通用的成套零件不存在的物品图纸上与加工过程都不出现在实际装配时并不出现的组装件 设计 BOM 上出现通常是非库存物料若定为库存物料批量规则为按需定量通常为无提前期的制造件 简化产品的结构的管理。为达一定的管理目的如组合采购、组合存储、组合发料这样处理业务时计算机查询只要对虚拟件操作就可自动生成实际的业务单据。特别在多个 BOM 中有大量相同子件重复出现这种定义方式更优越。 构成 父项最终产品及至少有一个组件的中间产品子项 普通物料工具副产品、联产品虚项 数据项 物料代码物料描述数量单位数量类型生效日期、失效日期残料率 物料清单基本内容BOM 树 物料主文件 工艺路线文件构成 物料清单作用 生成MRP的基本信息是联系MPS与MRP的桥梁物品工艺路线可据物料清单来生成产品的总工艺路线在JIT中反冲物料库存必不可少要100的准确为采购外协加工提供依据计算成本提供制订销售价格的依据沟通企业各部门的业务 计划编制计划的依据物料配套、发料的依据生产 跟踪加工过程的依据反查物料从属关系、追溯任务来源销售 报价的依据供应 采购、外协的依据成本 计算成本的依据设计 产品系列化、标准化、通用化(三化)参考工艺编制工艺路线参考系统 “读出/识别”产品 物料清单不准确的后果 增加库存浪费资源生产率低成本增加交货期得不到保证部门协调困难 物料清单分类 按部门用途分工程设计 、工艺规划 、生产制造、采购、成本、销售等BOM按形式目的分 缩排式物料清单(indented bill Of material)由产品的实际结构组成描述产品层次关系汇总的物料清单(summarized bill Of material) 把产品各个层次上相同的物料汇总说明一个产品所需要或消耗的各种物料的汇总数量 不说明层次关系通常针对一台产品汇总多台的零件只有结合销售订单有确切订货数量后才有意义 反查用物料单(where-used list) 查询任何一个物料都在哪些产品中要用到子件为起点网上找父件单层、多层 成本物料清单物料成本构成材料费、人工费计划物料单(planning bill Of material) 销售预测分解为每种产品各自占总量的百分比用于计划在生产之前的 模块化物料清单(modular BOM) 系列变型产品零部件可供选择多种规格组装只对基本的可选件预测(而不是最终产品)简化预测工作量。系列产品一般3类物料组成 通用件必有的机芯钟罩基本组件特征件 feature必选其一。钟框盘坐可选件电池 输出格式 BOM既可以是以自顶向下的分解形式提供信息也可以是以自底向上跟踪的形式提供信息。 将最终产品的需求或MPS中的项目分解成零件需求是MRP建立所有下层零件计划的关键。如果零件计划存在问题那么通过跟踪就能确定生成这一零件需求的上层物料。 为了满足多用途的需求BOM可以有多种不同的输出格式 单层BOM输出父件和直接子件的相关数据只显示直接组成父项物料的子项一层关系。多层BOM 产品结构由众多单层物料单组成输出0层的父件及其下层各层子件的相关数据并显示各层子件的层次码用于显示完整的产品结构清单。 尾层BOM输出0层的父件及最下层的子件直接对物品的最底层原材料进行汇总不显示中间层次的物料用于输出父件的用料清单。 建立 物料清单建立的顺序 1、物料分类/类型 2、物料号 3、物料主文件 4、物料清单从低层母件 M 开始建立单层 BOM最后建立顶层母件 X 的单层 BOM 监测方法 现场审查工程师 工长 装配工到装配现场将实际装配情况与物料清单比较办公室审查工程师 工长 物料计划员 成本核算人员共同审查产品拆零拆分后和物料清单比较 缺点 如果产品过于庞大且复杂如喷气式飞机这种方法可能就不适用了。难于识别子装配件。 非计划的出入库非计划出入库可能存在物料清单、领料清单错误
独立需求与相关需求
独立需求 来自顾客对产品的需求企业单独直接下达的需求成品不用其他任何模块的数据来源不确定、连续且均衡MPS 相关需求非独立需求 指根据物料之间的结构组成关系由独立需求成品的物料所派生出来的需求由其父母项的需求转化而来是确定只要其父项的需求计划已定的、间断的和成块整批集中的相关需求的提出使物料需求计划考虑了产品相关结构和制造顺序从而保证生产控制中按时按量得到所需要的物料MRP
能力计划基础信息 CRP
工作中心 WC
定义 工作中心 WC 是生产加工能力单元的统称在完成一项加工任务的同时也发生加工成本。 包括设备、人、场地、实际车间、不一定是一个具体的房子 工序调度和CRP产能计算的基本单元。一种生产资源编 工艺路线 前 划定 工作中心建立工作中心主文件不属于固定资产或设备管理的范畴属于能力范畴工序 内容数据 中心的数据是 工艺路线的 核心组成部分基础数据编码、名称、所属部门说明是否为关键中心。能力数据每班可用人数、机器数、机器单台定额机台时、每班可排产工时数、每日可提供工时每日班次、利用率、效率、平均排队时间等 工作中心定额能力 每日班次 ∗ 每班工时 ∗ 效率 ∗ 利用率 工作中心定额能力 每日班次*每班工时*效率 * 利用率 工作中心定额能力每日班次∗每班工时∗效率∗利用率 效率 完成定额工时数 / 实际投入工时数 效率完成定额工时数/实际投入工时数 效率完成定额工时数/实际投入工时数 利用率 实际投入工时数 / 计划工时数 利用率实际投入工时数/计划工时数 利用率实际投入工时数/计划工时数$ 成本数据 单位时间费率工时及机时费率间接费率等、工人人数、技术等级等工作中心成本费用费率每小时用工作中心发生的费用单位元/工时 直接 间接费用 直接费用操作员工资能源辅助材料(乳化液润滑油设备折旧费维修费等 直接费用 工作中心日所有发生费用之和/工作中心日工时数 间接电力费搬运费照明费管理人员工资保险费等 间接费用分摊系数X车间发生的间接费用/工作中心日工时数分摊系数是以人工成本为基准分摊的间接成本比例对于工作时数的进一步理解 并行分散作业 此类工作中心相当于一个相同加工工序的群组如车床组、钳工班等作业特点是物品在该工作中心的加工可由该工作中心的任意一个加工单元完成。此类工作中心的工作小时数与工艺路线中物品在工作中心的加工工时定额及产品提前期都要统一。每车床的日工作小时是8那么该工作中心的日工作小时能力数据是24小时/日 流水作业 此类工作中心的作业用流水式作业产品在该工作中心的加工工时即为占用该工作中心的工作时数。如某产品某日在下图的工作中心加工产品在该工序的定额工时是2小时由于工作中心的能力数据是8小时/日则该工作中心该日只剩下6小时工作能力假设日工作8小时 在核定产品的标准成本进行产品的成本模拟及成本差异分析时会用到 工作中心管理的数据 部门代号、成本中心、位置、类型、每天每班工作时数、每天班次数量、机器或人数、需求装配和操作人数、每小时工人工资、WIP 仓库代号、WIP 仓库储位代号、工作中心效率、预设排队时间、预设移动时间 作用 能力的单元能力计划是物料需求计划MRP与能力需求计划CRP运算的基本单元 平衡任务负荷与生产能力的基本单元成本的单元是核算成本信息计算加工成本的基本单元任务分配是车间作业安排编排详细进度的基本单元。车间任务和作业进度安排到各个加工中心。数据采集是车间任务完成情况的采集点。是制定工艺路线的依据。在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心并定义好相关工作中心数据。 设定 功能及费率相同满足能力计划要求与工序对应满足成本计算要求 关键工作中心 瓶颈工序 经常满负荷的设备经常加班加点一旦停止就会影响整个的生产进度需要熟练技术工人不能任意替代或随时招聘工艺独特的专用设备不能替代或分包设备昂贵且不可能及时增添受成本场地或生产周期等多条件限制不允许替代 在 ERP 系统中单独标识也称为瓶颈工序是 RCCP 粗能力计划的计算对象 根据约束理论指出关键或瓶颈资源决定产量可帮助理解ERP系统的MPS只进行RCCP的计算的原因。 注意 关键工作中心并非一成不变会随着加工工艺、生产条件、产品类型和生产产量等条件而变化。关键工作中心不要混同于重要设备如加工中心
工序
人和机器为完成任务 做的一个或一连串动作是加工物料装配产品的最基本的加工作业方式是与工作中心直接关联的数据。是生产过程中最基本的组成单位。要正确划分工序工艺路线文件中一般一道工序必对应一个工作中心也可多道对应一个工作中心
工艺路线
是计划管理文件不是工艺文件只是说顺序不说具体怎么干 是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件。不是工艺文件不说明加工的技术和操作要求 主要数据 工序编码、顺序说明工作中心编码工时定额 排队时间准备时间加工等待传送时间 工人数工具最小传送量外协标志标准外协费工序检验标志灯 作用 计算加工件的提前期提供MRP的计算数据,销售部门可据以洽谈交货期供CRP的计算数据计算工作中心负荷用于下达车间作业计划用于计算加工成本工时跟踪WIP(Working In Process ) 工艺路线的维护 和物料清单一样由工程设计部门建立和维护由生产部门使用工长 据调度表 报告所发现的错误工艺路线的变更由两个部门协商进行。
MRP 时间概念
提前期与计划展望期
提前期Lead time是指某一工作的时间周期即从工作开始到工作结束的时间。
产品设计提前期从设计开始到生产准备完成所需时间生产准备提前期从生产计划开始到生产准备完成所需时间采购提前期从采购订单下达到物料入库的全部时间生产加工提前期从生产投入开始到生产完工入库的全部时间 加工提前期 的 五种时间类型 排队时间 影响因素批量 、优先级 、能力、拖欠量 (计划 准备时间 影响因素批量 、工装设计 加工时间 影响因素批量 、工装设计、设备性能与能力 等待时间 影响因素批量 、搬运手段 传送时间 影响因素批量 、搬运手段、车间布置 批量与提前期的关系 依次作业 传送批量生产批量平行顺序作业本例传送批量 1/2生产批量 增值作业准备、加工 装 配 提 前 期从装配投入开始到装配完成的全部时间累计提前期采购 加工 装配提前期的总和总提前期产品的整个生产周期包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和
计划展望期
计划展望期是主生产计划MPS所覆盖的时间范围(总提前期全生产周期也既为计划的时间跨度此长度之外计划的最末时间后又是最下一个计划的时间范围。为了全流程控制
工作日历
概念
工作日历工厂生产日历制造日历包含各生产车间、相关部门的工作日历说明各部门、车间或工作中心在一年中可工作或生产的有效日期。标明了生产日期、休息日期、设备检修日在MPS与MRP的运算时会避开休息日。
作用
考勤计算的依据在MPS、MRP中基于提前期计算主生产计划、作业计划时用于确定开工日期、完工日期的依据计算工作中心产能负荷时的日期基础、资金实现日期的认定。
3、生产类型
生产类型的划分
按产品的使用性能分类 通用产品(备货专用产品订货 按产品的结构特征分类 系列化产品通用化产品标准化产品 按生产工艺特征分类 流程式生产工艺过程连续进行不能中断加工顺序固定不变生产设施按照工艺流程布置。 化工、炼油、造纸、水泥制糖等行业 V型产品生产管理重点 保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间正常运行否则任一生产环节故障会引起整个生产过程的瘫痪。由于产品和生产工艺相对稳定有条件采用各种自动化装置实现对生产过程的实时监控 细分 连续流程单一产品通过调参数改产品规格批流程多规格同类产品可中断更换品种 离散式生产生产工艺离散产品由多个独立零部件装配成 机械制造、电子设备制造行业生产管理的特点 除要保证及时供料和零部件的加工质量外重要的是控制零部件的生产进度保证生产的成套性。否则可能因为少数零件的生产进度拖期会延误产品的交货期蒙受在制品积压和生产资金积压的损失。 细分 工程项目型生产固定位置生产 特点生产人员、生产所需的物料及工艺装备等均放置在产品要加工制造的位置且一企业的大部分资源都投入某单项工程例如建筑业、造船业等的产品都具有工程项目型生产的特点。 车间任务型生产 产品品种多、批量小加工设备和工艺装备一般是通用的包括原材料、外购件、在制品和成品在内的库存管理最为复杂保证生产物料供应成为管理工作的关键。机械制造业 离散型与流程型区别 离散型 特点 单位件可拆分可按件存储物理性变化 间歇生产按订单 机群式布置 节省空间提高生产效率适合组装的方式 成组单元带有流水性质的间歇式生产 重复式生产按日进度计划生产有一定批量连续流水生产 生产流水线装配流水线 流程型 特点 单位重量、体积不可拆分容器存储化学性变化 连续流程单一产品改参数不可中途停顿批流程多个品种的同类产品可中断可以更换品种 按生产的稳定性和重复性程度分 大量生产品种少每种品种的产量大生产稳定地不断重复进行。有利于组织流水线生产成批生产品种较多每种品种产量不大形成多种产品轮番生产的局面单件小批生产 专用产品品种多不重复生产 一次性生产宜按工艺专业化原则采用机群式布置组织生产。生产对象不断变化设备和工艺装备必采用通用性的工作的专业化程度很低 划分生产类型的两种定量方法
主要生产类型
现货生产 (Make-to-stock, MTS) 指产品计划主要根据预测在接到用户订单之前已生产出产品特点 产品需求一般比较稳定并可以预见产品规格及品种较少产品允许保留较长时间产品储存在仓库中根据需要随时提取 生产计划的主动权较大家用电器、摩托车、电视机、药品以及日常生活用品等 订货生产 Make-to-order, MTO 指产品的计划主要根据订单在接到用户订单后才生产产品特点 这类产品主要是标准的定型产品生产和储存产品的费用较大为专门的用户生产允许在一段时间后交货原则上无库存只对原材料标保持一定的安全库存 飞机、船舶、通用机械等 订货组装Assemble-to-order, ATO 指根据MTS方式先生产一系列标准基本件和组件根据预测保持一定库存接到订单后再根据需求装配成各种产品。特点 产品的生产周期一般很长使得交货期太长产品的市场需求量通常较大 电子设备、汽车、精密机床、医疗仪器和计算机等 工程生产Engineer-to-order, ETO 也叫专项生产完全按客户需求设计的定制产品接到客户订单后进行专门设计和组织生产特点 计划的对象是最终产品往往只生产一次产品结构复杂提前期长交货期也长 电梯、重型机械等
简答
BOM的分类目的
**缩排式**单层BOM式最基本的 **汇总式**对物料数量进行汇总不说明层次关系
**反查用**查物料在哪些产品使用多层、单层反查式BOM **成本**说明物料成本构成
**计划**预测、分解为产品格子占总量的百分比
**模块化**用于系列变形产品有许多可供顾客选择的零部件可组成规格众多的最终产品
部门工程设计、工艺规划、生产制造、采购、成本、销售物料清单
第 4 章经营计划、销售规划和主生产计划
计划与控制是企业管理的首要职能 计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润其作用 使企业的产出包括产品和服务满足市场的需求有效地利用企业的各种资源生产产品和服务使投入能以最经济的方式转换成产出 控制的作用 使计划执行的结果不超出允许的偏差 计划与控制层次 计划涉及的共性问题 生产什么?生产多少?什么时候生产需要多少能力和资源有无矛盾如何协调 每个计划层次都要处理好供需平衡计划既切实可行又不偏离经营规划的目标。
经营计划
企业经营规划 企业总目标 长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利润员工培训及职工队伍建设计划 以货币或金额来表达是其它各层的依据。所有层次的计划只是对经营规划进一步具体细化而不允许偏离经营规划。高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。执行过程中有意外情况下层计划人员只有反馈信息的义务没有变动规划的权限
销售与运作规划 销售规划 从销售的角度体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲。不一定和生产规划完全一致。如销售规划要反映季节性需求而生产规划要考虑均衡生产。 生产规划 从生产的角度体现企业经营规划而制订的产品系列确定各产品类在全部产品中各自占的比例。不同的销售环境下生产规划的侧重点也不同 现货生产(MTS) 的产品生产规划在确定月产率时要考虑已有库存量。对订货生产(MTO)类型的产品生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(Backlog) 作用 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达制定均衡的月产率以便均衡地利用资源保持稳定生产控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)编制MPS的依据 MRPII中是分为两个层次后合并为一层。 能力计划资源需求计划 Resource Requirements PlanningRRP) 指的资源是关键资源如 关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等。ERP是一种分时段的计划计算资源需求量必同生产规划采用的时间段一致(如月份)不能按全年笼统计算。
主生产计划 MPS 定义 据客户合同和预测把生产规划中的产品系列具体化确定出厂产品。确定每一具体的 最终 产品MPS的对象在每一具体时段生产数量的计划。MPS 是独立需求计划 作用 说明在可用资源条件下制造系统在一定时间内 生产什么生产多少什么时间生产 以销售与运作规划中的运作生产规划为依据将销售与运作规划中的按照金额计量的产品系统计划细化为按数量计量的具体型号和类型的产品计划根据生产需求对关键资源进行能力和负荷的平衡工作(算粗能力计划。 主生产进度计划 MPS 是 MRP 系统的核心协调生产需求与可用资源之间的差距是展开物料需求计划MRP的主要依据也是所有短期生产活动包括原材料采购、零部件外协、制造和装配等活动的依据它将综合计划分解为具体的产品进度计划规定了计划期内年、月每一生产周期周最终产品的计划生产量。起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。计划数量是按周列出且必须下达到生产车间以开始进行产品总装配。 MPS的重要性 承上启下将宏观计划转换为微观计划沟通内外集成市场信息与内部信息MPS在ERP系统中起着“主控”的作用, 所以称为“主”生产计划 主生产计划的相关概念 时段Time Period 表示用来分时间段显示的时间单位年、季、月、周、日、小时等不同的时间跨度统称为时段划分时段的目的是实现“优先级计划”时段越短计划表示就越详细生产活动表示也越具体 。 时区Time Zone 为了保持生产计划的相对稳定性ERP把产品的计划期分为3个时区 时区1产品的加工提前期总装提前期的时间跨度从产品加工开始到产品装配完工的时间跨度时区2在产品的累计提前期的时间跨度内超过时区1以外的时间跨度为时区2即采购提前期时区3在总提前期的时间跨度内超过时区1、时区2以外的时间跨度即准备提前期; 时界Time Fence 表示时区中的若干时间点在这些时间点上计划编制的政策和过程要发生变化。重要的时界一般有 需求时界Demand Time FenceDTF时区1与时区2的分界点在此时界之前必须确定物料的需求计划时界Planning Time FencePTF时区2与时区3的分界点在此时界之前必须确定计划 时区与 时界对计划的影响 主生产计划报表与计算流程
粗能力计划 RCCP 粗能力需求计划(rough-cut capacity planningRCCP)是判定MPS是否可行的工具。 作用 把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心关键的能力需求对主生产计划涉及的关键工作中心的生产能力进行估算MPS的可行性主要通过粗能力计划进行校验。MPS 阶段计算关键资源能力和负荷减轻后期系能力平衡工作压力 RCCP的对象关键资源物、资金和人。 特点 只计算关键资源的能力符合不涉及工艺路线等基础数据的细节 粗能力计划RCCP的制定编制过程 1、定义关键资源。建立关键工作中心能力及负荷清单 2、从MPS中的每种产品系列中选出将进行RCCP的代表产品 3 、对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的需求量依据包括MPS、BOM、工艺路线、定额工时以及在BOM中每个零件的平均批量等。每个时段 4 、对每个产品系列确定其MPS的计划产量。 5 、将MPS中的计划产量刚才定的是每个系列与能力清单中的资源需求量相乘。 6 、将所有产品系列所需要的能力加起来得到对应计划的总能力需求。 平衡粗能力计划 对于主生产计划与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调具体的协调措施 调整能力 重新安排工艺路线加班加点组织外协增加人员和机器设备 调整负荷 调整订单重叠作业 MPS计算题 给 PPT 题目看看怎么去判断是第几个时界会给安全库存、已知库存之类的要写出那个 MPS 的表格起初库存怎么确定毛需求、净需求、投入接收量、投入产出输入、输出是什么
时区1加工提前期 需求时界 采购 计划时界 准备
变动代价大 较大 小/无代价
第 5 章 物料需求计划与能力需求计划
MRP MRP的定义物料需求计划 Material Requirement Planning是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。根据MPS对最终产品的需求数量和交货期推出构成产品零部件和材料的需求计划需求数量和需求日期再导出自制零件的制造订单的下达日期和采购件的采购订单发放日期并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。 MRP 和 MPS MRP 对象是最终产品的“相关物料””相关需求“项目数量多、层次关系复杂、计算工作量大 MPS 对象是最终产品独立需求项目数量少、关系简单、计算工作量 MRP的运算结果 提出每个加工件算 计投期 计产期和采购件订货入库的建议计划。每种物料的需求量每种物料的需求时间 每个加工件的开始日期计划投入期和完成日期计划产出期每个采购件的订货日期和入库日期 功能 1、充分利用库存来控制进货量和进货时间在保证满足生产需要的前提下把库存保持在最低水平 2、按产品的生产进度要求并据零部件的工艺路线和定额工时提出对生产周期内有关生产单位的生产能力需求计划 3、对物料项目作合理的顺序安排列出每个周期应先处理的项目以保证生产活动始终按产品的生产进度要求进行生产 4、动态跟踪生产计划的实施保证物料需求计划的灵活性。计划生产活动与采购活动使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。 基本思想 **围绕物料转化来组织制造资源实现按需要准时生产。**它是通过BOM 确定的产品出产数量和出产时间然后 按产品结构分解部件和零件的需求数量并可按各种部件和零件的生产周期提前期推算其出产、投入时间。根据各种物料的投入产出时间和数量确定对制造资源机器、设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金需求。**以零件为对象的生产计划。**从产品销售到原材料采购从自制零件的加工到外协零件的供应从工具和工艺装备的准备到设备维修从人员的安排到资金筹措与运用都要围绕MRP涉及到每个部门每项活动。 输入 MPSBOM库存记录文件 出入库记录是得到最新库存状态的基本组成部分。包括发出新订单、接收预定到货、对预定到货期限的调整、提取库存、取消订单、修正库存数据误差、拒绝发货以及核定报废损失和审核库存退货。库存记录的时间段与MPS相同。时段的信息有 总需要量全部父项产品生产计划中所得出的总需求量。预计到货量也称未结订单或在途订货是已下了订单但至今未了结的订货预计计划库存量指每周在满足总需要量后对余下的可用库存量的估计值。计划到货量至今还没有向生产车间或供应商发出的订货。计划发出订单。在何时发出一种产品特定数量的订单。 MRP的输出各种生产和库存控制用的计划和报告大致分为主报告和二级报告。 主报告例如零部件投入产出计划原材料需求计划和互转件计划等。二级报告次要报告如例外情况报告计划报告和执行控制报告等 生产计划 采购计划。 库存计划因素 计划提前期 执行某项作业由开始到完成所需要的时间发出订单到入库时间准确度很重要入库早库存成本增加到达迟缺货或紧急订货费用增加 对于厂内加工的产品来说计划提前期由以下时间估计值构成设备调整时间、加工时间、物料在工序间的搬运时间、等待时间。 订货生产批量 固定订货批量FOQ 准则每次发出订单时都保持同一订货批量。批量可能由设备生产能力限制所决定。对采购物品批量可以由数量折扣、车载能力或最小采购量所决定。批量还可以由经济订货批量EOQ公式来决定。 定期订货批量POQ 订货批量应等于两次订货之间的固定时间跨度所需要的物料数量该数量必大得足以避免缺货现象的发生公式 第 t 周到达的 P O Q 批量 P 周的全部需要量含第 t 周第 t − 1 周末的计划库存结存量 第 t 周到达的 POQ 批量 P周的全部需要量含第t周 第t-1周末的计划库存结存量 第t周到达的POQ批量P周的全部需要量含第t周第t−1周末的计划库存结存量 按需定量准则L4L 按期定量准则是POQ准则的一个特例。订货批量只满足一周的总需要量即P1其目标是使库存水平最低。确保计划订货量恰好达到足以避免所涵盖的那一周的缺货。其计算公式为 t 周到达的 L 4 L 批量 第 t 周的总需要量第 t − 1 周末的计划库存结存量 t周到达的L4L批量第t周的总需要量 第t-1周末的计划库存结存量 t周到达的L4L批量第t周的总需要量第t−1周末的计划库存结存量 各种批量准则的比较 FOQ产生很高的库存水平。但由于对不可预料的废品损失、生产能力瓶颈、不准确的库存记录、不稳定的总需要量等提供了缓冲作用为生产过程带来了稳定。POQ降低平均库存水平随需要量的增加或减少来对批量进行调整。L4L使库存投资最少但它也使订货次数最多。适用贵重产品或订货或设备调整成本低的产品。 安全库存量 只有在未来的总需要量、预计到货的时间和数量以及废料品数量处于不确定状态时具有整批集中式需求总需要量的从属物料的安全库存才有价值。随着引起不稳定的因素被消除安全库存应逐步减少并最终被消除。常用策略是对最终产品和采购品使用安全库存防顾客订货量变化及组件供应商交货的不可靠而对企业内部生产的中间产品则要尽可能避免使用安全库存。 MRP的生成与更新方法 再生法 整个MRP系统重新计算与更新,现行的ERP系统大多采取的一种方法。MPS、BOM、库存记录文件 都重新处理过 净改变法 只对主生产计划改变而影响MRP的部分物料清单进行MRP的局部生成与更新。该方法只适用于环境变化较大而MRP计算复杂、耗时很长的企业通过局部的作业方式来取代全面分解的作业方式 MRP子系统与其他子系统的关系图
CRP 概念 将MRP输出的对物料的分时段需求计划 转变成 对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具同时协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法CRP是对于MRP包含的产品结构中每一级项目分时段各生产阶段对各工作中心(工序所需的各种资源进行计算得到设备负荷、人力负荷等资源负荷情况进行生产能力与生产负荷的平衡制订出能力需求计划。 MRP与CRP的关系 MRP 对象物料CRP 对象工作中心 作用 各个物料经过哪些工作中心加工 各工作中心的可用能力是多少负荷是多少 各工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少 CRP与RCCP的区别 CRP流程 CRP 运行流程图 需用负荷需用能力可用能力平衡负荷/能力。 CRP分类 无限能力计划 作 物料需求计划时 暂时不考虑生产能力的限制而后对各个工作中心的能力、负荷 计算得出工作中心的负荷情况产生能力报告。当负荷能力时对超负荷的的工作中心进行负荷调整。尽量平衡与调整能力发挥最大能力 有限能力计划 认为工作中心的能力是不变的计划的安排按优先级先把能力分配给优先级高的物料当工作中心负荷已满时优先级别低的物料被推迟加工即订单被推迟。该方法算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。有限能力调度 FCS专门设计出来在整个车间范围内对一批订单进行计划安排的系统。用所生产产品的加工路线、资源约束、可用能力、排班状况等来确定订单的先后次序。FCS系统要了解每台机器的状态 及当前订单加工完毕的时间、设备维修计划、加工路线、设备调整时间、机床的速度和性能以及资源的能力等。FCS用这些信息确定实际的、可实现的工件加工开始时间和结束时间并把结果上传到MRP系统中便于今后计划的制定。 CRP计算方法 工作中心加工物品的负荷计算如下 负荷该物品产量×占用该工作中心的标准工时或台时能力负荷≥0则满足加工要求能力富余或刚好。能力负荷0则不能满足加工要求能力不足。 单位换算 “工时” -- “天” 标准工时开工时数x利用率x效率未来要和 求完 CRP 要形成直方图 能力报告 对计划订货量计算时系统自身不会察觉到能力的限制它得出的计划发出订货量可能超出实际能生产的数量。管理者基本职责之一就是要对MRP的能力需求监控不满足计划要求时要对计划调整管理者必完成 CRP报告有限能力调度报告投入-产出控制报告。 能力需求计划 CRP目的是要使MRP与关键流程的生产能力相匹配。它根据生产车间完成已发出的预计到货量和完成还没有发出的计划发出订单所需要的工作量来计算设备的工作负荷。CRP要用以下资料库存记录提供计划发出订单和预计到货量的状态产品加工路线说明必须对产品进行加工的工作中心每个工作中心的平均提前期每个工作中心的平均加工时间和设备调整时间。 CRP的平衡 CRP 是以MRP的输出作为输入根据计划中零部件需求量及生产加工顺序等计算出设备、人力需求。 不足就应调整设备人员安排若能力无法实现平衡将信息反馈到主生产计划功能块调整MPS。形成“计划-执行-反馈”的闭环系统有效对生产过程进行计划控制。 判别1个软件是否是生产管理软件的分水岭是否有“能力平衡”是判别1套生产管理软件是否实用的试金石ERP 软件好不好看 CRP 能力平衡做得咋样 计划功能 在 供需链的业务处理流程中都发挥有效的“基础性的配置作用”。ERP基础的基础 三大制胜绝技的相关需求、时间分割和能力平衡。 调整方法 调整能力 调整劳动力增加工人或下岗培训安排加班重新安排工艺路线 调整负荷 重叠作业分批生产减少准备提前期调整订单
第 6 章车间作业管理与 JIT
车间作业管理
概述 车间作业管理 production activity control,PAC 处于ERP的计划执行与控制层。它是在MRP输出的制造订单的基础上对零部件的生产进行细化是一种实际的执行计划。其目标是按MRP的要求按时、按质、按量且低成本地完成加工任务。PAC只是执行计划不能改动计划 PAC的目标按物料需求计划的要求按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务 合理利用各种生产资源按品种、质量、产量和交货期等要求制订可实施的作业计划建立良好的生产秩序控制生产作业在执行中不偏离MPSMRP计划保证生产过程的平滑性纠正偏差反馈信息给计划层优化某些指标参数 PAC的处理逻辑 PAC的输出信息(判断题) 生成加工单 面向加工件说明物料需求计划的文件生成派工单 面向工作中心说明加工优先级的文件工序进度报告反馈信息报表完工报告 PAC的处理流程车间工作任务 车间任务下达流程 MRP 文件建立车间任务 任务分配物料下达车间任务加工单 车间任务报表加工单 加工单生成流程加工单 也称物料加工单是面向物料的加工说明文件说明某任务的加工工序、工作进度及使用的工装设备等。 派工单 派工单 是一种面向工作中心说明加工优先级的文件说明工作中心在某时段如周、月要完成的加工任务和各任务的优先级别。在派工单中一项重要的工作是工序优先级的确定 优先级别是说明物料的加工先后顺序数字越小说明加工级别越高 投入产出控制 投入产出控制input / output control-I/O是衡量能力执行情况的一种方法。I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。投入产出控制进行记录和控制的内容 某段时间内一般为1周各工作中心的计划投入工时、计划产出工时、实际投入工时、实际产出工时、计划排队时间、实际排队时间、投入偏差、产出偏差等。投入产出控制的目的根据I/O报告控制车间物流的排队时间避免物料积压和工作中心的空闲等待等情况发生投入产出报表分析 计划投入 实际投入 加工件推迟到达计划投入 实际投入 加工件按计划到达计划投入 实际投入 加工件提前到达实际投入 实际产出 在制品增加实际投入 实际产出 在制品维持不变实际投入 实际产出 在制品减少计划产出 实际产出 工作中心落后计划 原因1投入不足问题可能出在上游工序也可能因为缺少采购品原因2能力不足即使投入量与计划保持同步但由于缺勤、设备故障、人员数量不足或生产率低下等原因产出量可能降到计划水平以下 计划产出 实际产出 工作中心按计划计划产出 实际产出 工作中心超前计划 改善的主要措施 平行顺序作业工件在上一个工作中心完成一定数量不等全部加工完就部分地传送到下一个工作中心去加工。加工单拆分把原来一张加工单加工的数量分成几批由几张加工单同时完成以缩短加工周期加班、调配人力压缩排队时间、等待时间和传递时间替代工序或改变工艺
JIT JIT的哲理消除每个层次的浪费 JIT 的应用范围 JIT实现的方法体系结构 适时适量生产在需要的时候按需要的量生产所需的产品 过量生产的问题 增加库存资金积压增加仓库面积增加搬运工作造成质量问题 实现措施 生产过程的均衡化–––总装线在向前面的工序领取零部件时使各种零部件的使用频率大致保持不变。生产过程的同步化–––前一道工序加工结束后立即转入下一道工序的加工。 弹性作业人数 弹性作业人数根据每月生产量的变化相应地增减生产中的作业人数排除多余人员。作业人员构成固定人员人才公司人员适当的设备配置 U型设备布置联合U型设备布置 职务定期轮换制度培养操作人员多面手的一种方法 定期调动对象为班长和组长班内定期轮换由班长制订计划使每一个人熟悉班内各工序的操作岗位定期轮换时间为2-4小时为单位轮换目的是平衡操作人员的疲劳程度。 质量保证 传统质量质量与成本是一种负关系提高质量就得花费人力、物力来加以保证JIT 质量观将质量管理贯穿于每一道工序之中及时检测与处理实现提高质量与降低成本的一致性生产系统的“自动化” 设备与生产线能够检查不良品一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行及时处理。生产一线的工人发现产品或设备有问题时有权自行停止生产。 提案活动与全员生产保全TPM JIT的生产计划 JIT的生产计划 根据企业的经营方针和市场预测制订年度计划、季度计划和月度计划根据月度计划制订日程计划根据日程计划制订产品的投产顺序计划 JIT生产计划的特点 真正作为生产指令的产品投产顺序计划只下达到最后一道工序 下达给其他工序的计划只是每个月大致的生产品种和数量作为安排计划的一个参考基准并不是真正的生产指令 其他工序真正的生产指令由后续工序通过看板发出––––拉动式生产 与传统比较 质量与成本的关系 传统质量与成本是负关系JIT质量管理贯穿于每道工序中 生产指令 传统生产指令下达到每一道工序中JIT生产指令只下达到最后一道工序中其他工序的真正生产指令由后续工序通过看板发出-拉动式生产 生产方式 推动式供应商到客户 拉动式客户到供应商 看板 在制品看板在工序内指示作业开始的看板。 工序内看板某工序进行加工时所用的看板它在工序内指示开始作业拉动生产。即指示按后工序领取的顺序只生产后工序领取的数量。后工序领取工件时摘下挂在产品上的工序内看板挂上领取用的工序间看板运走。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板表示的数量进行生产。信号看板成批生产工序所使用的看板必须记载加工批量和基准数 领取看板指示后工序向前工序领取工件的时间和数量用的看板。 工序间看板后工序到前工序领取所需零件时使用的看板。工序间看板挂在从前工序领来的工件的箱子上当该工件被使用后取下看板放回看板回收箱内意为“该零件已被使用请补充”。对外订货看板前工序为外部协作厂家时使用的看板 临时看板指示因模具保全设备修理、工作日的差异等造成的比通常的生产量多出的那一部分工件的生产和搬运的看板 反冲法核销成本 定义事后扣减库存记录的事务处理方法简化事务处理方法 根据完工报告中的合格组装件数量、废品数量按照单层物料清单扣减所有消耗的子件数量物料、人工、成本可一次同时进行可在任意两个工序之间进行 应用条件 生产节拍短日清日结物料清单准确无完工报告准确无误 JIT系统的实现 企业是否采用JIT模块或管理方式现提供以下参考如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块 物料清单准确率100%库存数据准确率100%工艺路线、生产能力、质量、物料供应稳定 JIT系统运行流程图 JIT子系统与其它子系统的关系JIT功能图
第 7 章销售管理 、采购管理与库存管理
销售管理 概述 什么是销售就是将产品交付给客户以满足客户的需求。 什么是营销管理营销管理就是创造和发掘需求的过程。 什么是销售管理 销售管理就是把需求转化为客户的实际购买行为的过程。销售管理是针对企业销售部门的相关业务进行管理。由于产品销售是企业经营活动的中心因此销售管理水平的高低对企业经济效益的好坏起着重要作用。 范围 企业的需求主要来源于 国内外的客户这些客户中也有可能是企业自身的供货厂商本公司的其它工厂本公司在其它地方的分销机构仓库在客户处的代寄销存货 销售管理的活动主要包括 对于需求的预测处理销售订单的登录作出交货的承诺同主生产计划的接口销售业绩的分析 工作流程 销售管理的主要功能 销售计划管理 即根据客户订单、市场预测和企业的生产能力对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。销售计划与企业整个计划体系的关系销售计划的重要性 销售计划是使用过去的销售需求量来预报未来销售需求量的过程。良好的销售预测有助于企业做好以下规划性的决策 销售订单承接库存管理交货的承诺包括制造、采购等供应活动生产能力的要求场地、人工、设备等资金的预算新产品的研发人力资源的需求 销售计划的内容 谁负责销售在什么期间完成销售什么产品和服务销售数量及金额客户是谁 销售计划分类 长期计划用于工厂扩展与添置新的机器设备以便提前年或更早地去计划资本投资。中期计划用于较长提前期的物料的购买或作业率的计划提前至年考虑季节性或周期性的产品。短期计划用于为采购件或自制件或委外件确定恰当的订货量与订货时机并计划恰当的制造能力考虑提前至个月平整工作负荷的可行性。近期计划用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。 销售价格管理 定价管理针对企业的市场营销目标、利润目标、产品成本、市场需求、竞争对手的价格以及企业营销组合等情况在成本核算的基础上制定出科学合理的价格。价格折扣管理在定价的基础上根据市场条件的变化来调整价格。例如根据历史报价数据、销售价、销售量等信息对数量折扣、季节折扣、地区性折扣、顾客市场细分折扣和销售渠道折扣等进行管理。 销售订单管理销售订单是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据 销售订单管理是企业销售管理的重点。 根据客户需求信息、交货信息、产品相关信息制定销售订单考察企业生产能力、产品定价和客户的信用水平确定销售订单将销售订单信息传递给产品开发及生产部门对销售订单进行跟踪管理 销售订单的作业流程订单管理策略 订单准备减少顾客订单准备的时间降低顾客的搜寻成本能够显著地增加企业产品的市场份额。订单传递订单传递就是把订货信息从顾客传递到产品的供应商处。订货信息传输方式主要包括三种手工传输电话或传真传输网络传输。订单登录订单登录是指将顾客订货信息转变为公司订单的过程按订单供货按订单供货包括货物的拣选、包装、运输安排、准备运单、发送运输。这些活动可以并行处理以缩短商品配送时间。订单管理状态跟踪为了向顾客提供更好的服务满足顾客希望了解订单管理状态信息的要求需要对订单管理进行状态追踪并与顾客交流订单管理状态信息。 销售发货管理即按销售订单的交货期组织货源下达提货 单组织发货并将发货情况传递给财务部门。 销售发货管理的内容包括根据销售订单中已到交货期的订单进行库存分配下达提货单。出货管理的作业流程 销售发票管理 开出销售发票向客户收取销售货款并将发票转给财务部门记账。财务部门根据销售发票进行账款结算。对于客户退货可以开红字发票冲抵销售收入对于拖欠货款的客户销售人员要配合财务人员积极催款。 销售与市场分析 按照市场分析的信息不同分为 销售统计分析对各种市场“已有”的销售信息进行汇总统计分析包括各种产品的订单订货情况、销售情况、订单收款情况、发货情况、销售计划完成情况、销售盈利情况、以及按照地区、客户、销售人员业绩及销售方式等多方位的统计分析。销售预测分析通过各种预测方法和销售统计分析信息对销售“潜在”的市场信息进行预测以指导企业今后的销售活动和企业的生产计划。 按照市场分析角度不同 市场环境分析分析行业整体的供需情况和竞争状态掌握行业的发展趋势发现本企业市场营销活动中的问题企业销售活动能力分析分析销售组织、销售水平、销售渠道、促销活动、销售计划从中发现存在的问题及原因市场强度分析对企业销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及商品组合方面进行的分析。市场决策能力的分析在销售活动能力分析基础上、对照企业的经营方针和经营计划确定企业中、长期市场销售管理课题和战略促进企业稳步发展。 销售分析的作业流程 分销管理客户关系管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 分销资源计划distribution resource planning简称DRP 概述 在日用消费品、卷烟、汽车、家用电器及其配件等**现货生产(MTS)**的行业应用较广.DRP 的软件应用一般需要网络通信的支持。 分销计划 DRP 分销需求计划DRP(Distribution Requirment Planning)管理多个工厂和分销中心之间的供应和需求制订各工厂和销售点之间的供需计划提供运输进度表和各点之间的发货计划。DRP系统用于工厂的多级库存管理,它能合理地确定各级仓库库存量保持库存量的最佳分布解决在什么时候、向什么仓库发送多少数量产品或者是根据仓库需要的产品数量、需要的时间来确定工厂的生产数量和交货期限。合理地确定各级库存量降低库存成本和提高服务水平是DRP应用的目的。 分销中的问题 每天卖了什么在哪儿卖卖了多少什么价格还缺什么 分销资源计划Distribution Resource Planning简称为DRP解决问题 采取怎样的销售方式直销、代销、代理、特许专卖销售架构怎样如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况如何分配销售网络资源人员、库存与管理网络的营运如何及时收集市场信息产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境怎样制定销售计划如何进行销售网络核算控制销售回款 分销架构 总部分公司模式总部办事处模式总部经销商模式总部客户模式总部分公司办事处模式总部连锁专卖模式多业务总部模式 分销资源管理系统的目标和意义 分销管理的目标 : 提高公司业务透明度规范分支机构业务过程及时把握各地库存确保及时供货降低库存提高效率降低误差改善对分公司及分销商的管理快速提供决策依据以客户为中心建立完整的客户服务管理网络提高企业核心竞争力提供企业IT外包的增值服务提供服务水平 分销资源管理的客户价值: 加强对整个销售过程的监控力度使得以往对于销售分散、凌乱的管理变得秩序井然实现对分布式办公环境的集中化管理对于远隔千里之外的分公司、专卖店的业务了解将不再停留在表面帮助企业提高商务处理效率降低销售成本资金、库存周转速度大大加快提高销售服务水平增加客户满意度实现销售数据的集中化、数字化处理以往纸面上的人工工作将被高效的电脑处理所代替方便查询并可为领导决策提供更为准确、及时、丰富的依据领导对于市场的了解将不会只是盲人摸象的感觉
采购管理
采购即适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料或外加工件。采购原则参与采购关注重要的部件不要加速完成采购采购部门必须考虑的关键项目 价格从供应商到工厂的距离交货的及时性影响报价的特殊因素采购订单中的数量供应商的稳定性和可靠性供应商的创造性贡献质量 ERP系统中规范化的采购业务流程采购管理的主要功能 采购管理的主要功能模块 采购计划管理 请购计划管理采购计划管理 采购订单管理 采购订单管理采购合同管理 采购收货管理 订单收货处理订单退货处理 供应商评估管理 供应商报价供应商评估 采购管理的决策方法 直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法供应商选择的神经网络算法 ERP对采购管理职能带来的变化 认清采购作业的作用 质量第一关成本重头戏 工作重点转移 认证供应商建立合作伙伴关系参与降低成本措施确定自制/外购决策参与价值分析确定采购批量及安全库存控制资金流出编制和控制采购预算统一管理外协、外包保证供应计划研究缩短采购提前期计划员/采购员一体化应用互联网及电子商务 供应链环境下的采购管理 从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 采购管理子系统与其他子系统的关系
库存管理
库存的定义 以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等.指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对库存进行相应的管理如控制、收发、存储、保管等管理活动. 库存的作用 缩短订货提前期稳定作用。分摊订货费用。防止短缺。防止中断 失控过量库存 原因市场需求不明供应商选择不当计划不周设备故障质量问题职责不清人员培训不足解决方法领导下决心降低库存、暴露问题追根究底、查明原因彻底解决、永不发生再次降低库存…… 库存是昂贵的,主要表现在: 空间场地、租金、保管费、保险费、税金、利息、搬运费、有过时废弃损失风险、机会成本、损失收益库存管理的层次 宏观管理总体控制 协调客户服务与物料库控制供求模式控制资金占用与库存成本 确定库存水准确定库存原则监控库存准确度监督库存计划 指导微观管理 微观管理 物料库存事务 ABC 分类自制 / 外购决策安全库存与安全提前期批量规则盘点方法 物流跟踪 供需链物流平衡与通畅 库存控制概述 库存控制内容 安全库存批量库存季节性储备在途库存囤积库存 库存费用相互制约 物料价值订购费用保管费用短缺损失机会成本 库存管理策略 ABC库存控制策略ERP运用物料的ABC分类方法即帕拉图原理Pareto Principle中的“80-20”现象。 A类物品属重点库存控制对象必须定期盘点C类物品由于资金占用较少因此不必投入太多的管理成本B类物品的控制投入介于A类和C类之间可采取适中的方法加以使用、保管与控制 库存降低策略针对不同的库存类别可以采取不同的库存降低策略 对安全库存与储备库存通过改进需求预测工作、加强过程控制和设备与人员的柔性降低库存量。对正常周转库存通过采取JIT的生产方式和供应链管理思想降低库存量。对在途库存通过加强运输管理缩短运输时间提高运输效率减少库存量。对相关需求库存通过提高MRP的准确率以及库存记录的准确率减少库存量。 库存控制理论与实践多级库存联合库存 库存控制模型 独立需求库存控制模型 定量库存控制模型当库存数量低于某库存值时即进行库存补充从而保证库存的供应。由于这种控制模型要连续不断地检查库存物品的库存数量因此又称为连续库存检查控制法。 定量库存控制模型该模型通过控制库存物品的数量来控制库存量 特点批量固定但订货时间间隔不固定。适应场合通常限于订货费用比较大的部分物料。该种物料根据净需求的变化不断发出订货补给。 固定批量控制模型 必须确定两个参数 订货点RLT订单周期内物料的消耗量A安全库存订货批量:按经济订货批量求解经济订货量不用特别会算 其原理为存在一个最为经济的订货批量按照此批量订货可以保证库存成本与采购成本之和最小总费用最低点所对应的批量就是经济订货批量Q 年采购成本C×D/Q年库存成本H×Q/2min Tc(Q) C×D/QH×Q/2 C单位订货费用元/次D库存物料的年需求率件/年H单位库存保管费P物料单价元/件 定期库存控制模型 定期库存控制模型按一定的周期T检查库存并随时进行库存补充使库存数量达到规定的库存量S。该方法没有固定订货点有固定订货周期每次订货没有固定的订货数量假设当前库存量为I则补充的量 QSI由于订货提前期也存在消耗量M故 QSIM订货周期T按经济订货周期EOI模型求解订货量Q(TL)D/365C单位订货费用元/次D库存物料的年需求率件/年H单位库存保管费L订货提前期 库存管理的主要功能 库存管理的业务功能 物料入库管理物料出库管理物料移动管理物料盘点管理信息分析 库存分析员工考核 库存管理业务流程图 库存管理子系统与其他子系统的关系
第 8 章 财务管理、固定资产管理与成本管理
财务管理 什么是财务和财务管理? 财务指企业在生产经营过程中与资金运动有关的事务。财务管理: 是基于企业的资金运动对企业生产经营过程中的财务活动和财务关系进行全面的管理。 企业会计 会计是以货币作为反映形式采用专门方法对经济业务进行核算和监督的一种管理活动财务会计Financial Accounting 为企业外部提供财务信息的会计事务性质对外报告会计行业、企业之间有可比性使用对象企业外部范围目的生成国家规定的财务报表 资产负债表损益表现金流量表 时间性按规定时间年、季、月报告已发生客观事实(事后)约束条件受国家法令、公认会计准则约束 管理会计Management Accounting 为企业内部各级管理提供财务信息的会计事务性质对内报告会计、一般不公开使用对象企业内部范围目的生成企业管理决策用的各种报表 成本物料单成本差异报表事务处理凭证各种分析报表 时间性按管理需要自行定义时间段报告历史、当前、未来信息约束条件无强制约束以满足成本/效益分析要求为准 账务处理的主要内容及业务流程 工业企业的财务管理内容包括: 固定资金管理是指垫付在劳动资料上的资金,包括厂房\设备等固定资产。流动资金管理: 是指垫付在劳动资料上的资金,包括原材料\燃料\在制品\产成品等。专用资金管理: 是指具有专门用途的资金,包括生产发展基金\更新改造基金等.产品成本管理销售收入管理企业纯收入管理财务支出管理 ERP系统的财务管理分为三大部分 财务管理是传统的财务管理包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务本章即讨该部分内容。成本管理描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现。固定资产管理描述ERP系统对企业固定资产的管理。 会计的日常工作: 会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算。 会计事务主要分为制作凭证根据凭证记账财务报表及财务分析 账务处理的主要内容 设置账户 填制和审核记账凭证 登记账簿 对账和结账 编制会计报表 账务处理业务流程 财务管理系统功能分析 财务管理总控模 总账管理应收账管理应付账管理银行对账管理固定资产管理 ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理 会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果包括帐务管理、应收账、应付账、银行账、现金管理、固定资产、工资、成本管理等模块财务管理基于会计核算的数据再加以分析从而进行相应的预测管理和控制活动侧重于财务计划、控制、分析和预测。 财务系统各功能模块 帐务管理——整个会计核算的核心处理记账凭证输入、登记输出日记账、一般明细账及总分类账编制主要会计报表应收账模块应收账是指企业因销售商品、物资或供应劳务等业务应向客户收取账款。应付账模块应付账是企业应付购货款等账包括了发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等。银行账管理模块对银行存款的管理以及与银行对帐等业务现金管理模块对现金流入流出的控制以及零用现金的核算包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理固定资产核算模块 完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。工资核算模块自动进行企业员工的工资结算、分配、核算成本管理模块依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算以便进行成本分析和规划 企业财务控制系统 总分类账 General Ledger 商业会计、结帐程序、资产负债表和利润计划、报告、业务部门会计、扩展总分类账 应付/应收账款 应付账款、发票收据、预付款、支付、贷款通知单、初步过帐、帐户显示、应收账款 客户会计管理 发票与贷款通知单、票据与帐户处理、催账、信件 现金管理 计划和预算、未清项目管、费用帐目过帐、可用资金控制、财政会计 财务控制 CO 成本中心会计 定单会计项目会计成本中心预算、成本控制、报告与分析通过计划与监督公司里的业务活动和资源,确保成本尽可能被精确地记录与分摊,更早分析差异产生的原因,加以纠正. 产品成本计算 支持各种业务过程成本核算成本分摊产品结果分析模拟计算能够用于对成本结构、成本要素、 运营过程进行监控 获利能力分析 销售产品管理市场战略经营计划哪一类产品或市场会产生最好的经济效益 ?一个特定订单的利润是怎样构成的 ? 资产管理 Assets Management 投资控制投资计划、经济估价、预算、投资控制、订单管理、项目管、折旧技术资产维修计划、定单处理、维护管理 、结账固定资产 计价方法、折旧计算、折旧模拟、多种货币、资产交易、评估、财务会计、资金 / 预算管理 财务系统各模块关系图集成化财务系统的实现 财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系
固定资产管理
固定资产的定义 指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品但单位价值在2000元以上并且使用年限超过两年的也属于固定资产其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法、各类固定资产的折旧年限、折旧方法作为企业固定资产核算的依据。有形和无形 固定资产业务处理 固定资产折旧方法 平均年限法是指在预计的折旧年限内,根据原始价值与预计净残值,按每年平均的计提折旧的方法. 1、年折旧率 1 预计净残值率÷ 预计使用寿命年× 100%2、月折旧额 固定资产原价× 年折旧率 ÷ 12 工作量法是以固定资产的各个会计期间所完成的工作量为依据,计算其各期折旧额的方法. 1、单位工作量折旧额 固定资产原价 × 1 预计净残值率 / 预计总工作量2、某项固定资产月折旧额 该项固定资产当月工作量 × 单位工作量折旧额 双倍余额递减是用直线折旧率的2倍作为固定折旧率,去乘逐年递减的固定资产期初净值. 1、年折旧率 2÷ 预计使用寿命年× 100%2、月折旧额 固定资产净值 × 年折旧率 ÷ 12 年数综合法是以固定资产的原值减去预计净残值后的余额,按递减的折旧率计算折旧的方法. 1、年折旧率 尚可使用寿命/ 预计使用寿命的年数总合 × 100 %2、月折旧额 固定资产原价 预计净残值 × 年折旧率 ÷ 12 固定资产管理子系统 固定资产子系统业务处理流程图 增减租赁修理折旧 固定资产管理子系统的基础数据 固定资产分类固定资产科目设置如固定资产、累计折旧、租金费用等固定资产卡片等 固定资产管理子系统与其他子系统的关系图
成本管理 什么是成本管理? 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程 成本管理是企业的一项重要的工作内容 提高成本计算的及时性和正确性。提高企业成本的管理水平。降低成本,提高经济效益 成本管理的内容 成本计算成本计划成本日常控制管理成本分析 成本管理的思想和方法成本管理同企业管理的其他问题一样都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面 成本构成 产品成本的构成三要素 直接成本 直接人工费直接成本直接材料费直接成本 制造费用(间接成本) 变动制造间接费与产量有关、如燃料费、动力费等固定制造间接费与产量无关如非生产人员工资、办公费、房屋与固定资产折旧等 成本计算 产品成本计算步骤方法 确定成本计算对象确定成本计算期核算材料实际成本归集和分配各项生产费用产品成本在产成品和在制品之间分配 (1) 产品材料费的计算 计算基础是BOM本层制造件直接材料费∑下层制造件直接材料费∑下层原材料的材料费 2直接人工费的计算 本层直接人工费人工费率工作中心文件×工作小时数工艺路线文件∑下层直接人工费卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及BOM从底层向高累加一直到产品的顶层直接人工费。 (3) 间接费用的分配 间接费用不能由物料清单、工艺文件及工作中心直接而且准确地计算因此间接费用需要先分配到各工作中心再分配到各个产品。确定分配依据计算工作中心间接费率分配产品的间接费用产品某成本因素的费用分配率该时期工作中心的该间接费用总金额÷该时期工作中心的工作小时产品的该项费用该产品该工作中心费用分配率×占用工作中心工时成 本 累 加 作业成本法 ABC法 作业: 包括建立与供应商的关系采购入库支付应付款,安装调整设备对设备进行操作,安排工作流,更新产品设计,接受客户的订单等等活动贯穿在企业所处的整条供应链中。当业务复杂时可据80/20原则选择对本企业重要度高的作业列入ABC法的范围。 作业的分类: 增值作业如果客户愿意为某项作业的发生而追加付款那么这就是增值作业无效作业不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业. ABC法通过把成本分摊到各个作业从而令那些不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业暴露出来再进一步把它们列入到降低成本和消除浪费的对象范围之内。从这一点看ABC法和JIT的思想是有相通之处的。 作业成本法概述 能够微观分析和控制供应链的每一个环节以适应新型管理的需要。它是以优先考虑顾客的满意程度为目标以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点通过对产品形成过程的价值链的分析尽量消除对产品而言无附加价值的作业来达到降低浪费的目标。 作业成本法的基本原理 作业基准成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品通过这样的微观分析和详细分配使得计算的成本更真实地反映产品的经济特征。具体说来ABC法认为作业会造成资源的消耗产品的形成又会“消耗”一系列的作业。也就是说作业一旦发生就会触发相应资源的耗用造成了账目上的成本发生这些作业一一发生过后才能历经营销、设计、采购、生产、分销从而满足客户的最终需求。 作业成本法和传统间接费用分摊的比较 作业成本法的对象是作业传统成本法的对象是产品。作业成本法成本计算程序是按作业归集制造费用以成本动因确定费用分配率分配制造费用。传统成本法的成本计算程序是按部门归集制造费用确定费用分配率将制造费用分配到产品成本中。作业成本法成本核算的范围是产品成本、作业成本传统成本法的成本核算范围是产品成本。作业成本法费用分配标准是成本动因而传统成本法的费用分配标准是人工工时和机器工时。作业成本法提供的成本信息是产品和作业成本信息传统成本法提供的成本信息是产品的成本相关信息。 作业管理的几大原则 管理作业而非资源让客户决定作业在流程内整合作业程序消除无价值的作业持续改进作业保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间 作业成本法的运作流程 作业成本法计算步骤 定义ABC法的作业确定作业的成本发生因素间接计入成本按作业归集按照成本动因率分配间接成本到产 作业成本法核算的基本过程 (1) 确定成本计算对象。如产品的品种、批次或步骤。(2) 确定直接生产成本类别。如直接材料、直接人工等(3) 确认作业类别建立作业中心。如订单作业、采购作业、进货作业、生产作业、质量检验作业、销售作业、发货作业、售后服务作业等。(4) 将资源分配到各作业中心计算各作业成本。(5) 分配作业成本。选择作业动因计算间接成本动因率用成本动因率乘以产品成批次耗用的成本动因量即得该产品或批次所分得的该项间接成本。 (6) 计算各产品成本。将各产品发生的直接生产成本和各成本库中作业成本分别汇总即得该产品总成本或单位成本 成本类型 标准成本目标/计划成本实际成本模拟成本指用于计划或决策时的近似成本确定下年标准成本 成本计算数据来源 成本差异分析 定义与作用 实际成本与标准成本间的差额控制成本降低成本 类型 不利差异 (超支、逆差) 实际成本 标准成本记 差异科目的借方 有利成本 (节约、顺差) 实际成本 标准成本记 差异科目的贷方 分析 不利、有利都要分析;某项科目有利可能导致其它科目不利(1) 直接材料费成本差异 材料价格差异 采购价格差异材料变更差异自制 / 外购变更 材料用量差异 废品、损耗设计变更利用率变更 2直接人工成本差异 人工费率差异工资等级差异窝工差异停工待料差异工时差异 工作效率差异工艺路线变更差异批量变更差异 (3) 间接成本差异 支出差异实际支出差异产量差异 效率差异实际工时变化造成的费率差异能力差异任务变化造成的差异 成本子系统与ERP其他子系统联系
第 9 章 设备管理和质量管理
设备管理
概述 设备和仪器在制造企业的作用非常重要: 随着企业自动化水平的增高,大部分的制造任务直接由设备来完成,对设备的依赖性越来越大甚至个别的设备可以说是企业的生存工具;设备是固定资产的重要组成部门,它占用了大量的企业资金。 目的: 保障正确使用、精心保养和及时维护设备使设备与仪器处于良好的技术状态才能保证企业进行高质量、低成本的生产、并按计划完成生产任务从而提高企业的经济效益。利用先进的计算机技术来管理设备是提高设备的管理工作效率的重要手段。 设备管理的基本内容 企业设备管理的工作内容有 建立与执行设备管理制度合理使用设备做好设备使用培训教育工作按规定及时做好维护工作认真执行设备计划的修理制度及时检测修理做好设备日常台账管理工作根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 设备管理和其他业务的关系设备管理流程 设备管理系统的业务处理(主要功能) 基础数据设备台帐是设备管理的最基础数据,并且与固定资产台帐对应.检测与保养 设备检测是由专门授权的计量机构完成的;设备的保养是指对对设备进行周期性地进行保护性护理工作;设备管理系统可以根据设备的保养周期生成保养计划计划保养 建立一种工作制度即在一定周期内执行预先已定义好的保养任务以求达到最少的停机时间并使工厂在高效率、低成本下运转。为什么需要计划 确保工作指令明确并被理解保证使用正确的原物料确保在需要时有足够的原物料或足够的资源可使用确立统一的维修保养制度根据现有状况充分利用资源。 工厂保养流程 维修计划与维修记录 设备的维修分为: 周期性的维修 一般维护周期性的维修分为:小修 、中修、大修周期维护的业务流程 紧急性的事故维修 工厂维修 工厂维修是指当生产中发生不正常现象或故障时所引发的修理或维护工作。工厂维修具有临时性、紧迫性及无计划性。工厂维修总是与影响生产相伴。工厂维修流程 设备使用记录 记录设备的使用工时,与维修记录一起可以产生设备使用综合报告.设备管理一般采用以下3个指标分析: 利用率 实际台时/制度台时故障率 故障台时/实际台时完好率 正常使用的设备数 / 该类设备总数 设备管理子系统和其他系统的关系
质量管理
概述 质量是企业持续生存的依据是改善企业生产经营管理、降低成本及提高效益的重要途径。质量管理活动覆盖了企业生产经营活动的全过程,从供应商的开发、原材料的采购、产品的制造到产品的销售、售后服务等都贯穿了质量管理活动。 质量管理质量计划质量管理的特点 质量管理贯穿企业的各个环节这导致了数据分散、处理量大、反馈速度慢 ERP对质量管理 有了进一步的深入与扩展它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想同时结合了信息管理的特点充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点推动企业质量管理的发展为质量持续改进提供有力的工具。ERP的质量管理体现了 质量规划、质量控制和质量改进”的程序。 质量规划指的是明确定义确定质量目标根据这一目标设计一个方案并制订一个实施计划质量控制包括在制造过程中对产品的制造过程质量的检验与控制两个方面质量检验对应的是事后质量控制是指对原材料、半成品、成品按照检验标准进行检验从而得出检验结果并指导质量的改进。 质量管理系统的功能 质量标准 质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。抽样标准用于对产品进行抽样检验的情况下即检验对象是连续体产品数量多希望检验费用少的情况。 质量检验质量检验与生产管理模块集成是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。质量控制质量分析 排列图直方图质量子系统还可以实现多种分析报表分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。 分层法的数据分层方法参考如下 按时间间隔分如可以按生产班次按操作工位人员分按使用设备分按不同加工工艺操作方法分如温度、压力等按原材料分如进料批次、供应商等 质量管理子系统和其他系统的关系
