棋牌网站开发需要多少钱,wordpress触屏主题,泊头网站建设,百度如何提交网站3. IPD的实施
1999 年开始的 IPD 转型是计划中的多个转型项目中的第一个#xff08;Liu#xff0c;2015#xff09;。华为为此次转型成立了一个专门的团队#xff0c;从大约20人开始#xff0c;他们是华为第一产业的高层领导。董事会主席孙雅芳是这个团队的负责人。该团…3. IPD的实施
1999 年开始的 IPD 转型是计划中的多个转型项目中的第一个Liu2015。华为为此次转型成立了一个专门的团队从大约20人开始他们是华为第一产业的高层领导。董事会主席孙雅芳是这个团队的负责人。该团队拥有充足的资源最多包括 70 名来自 IBM 的顾问。这个联合团队设计了IPD项目。然后他们变得更大以确保转型项目得到足够的支持。一体化的产品开发体系帮助华为克服瓶颈向世界级企业转型。然而华为并不是第一家尝试采用IPD系统的中国公司。许多公司未能很好地实施该系统但华为可以提高其产品开发过程的效率和可扩展性。为什么在华为实施更成功华为有一些独特的功能确保了实施的成功。
CEO项目
IPD transformation是一个自上而下的项目得到了华为首席执行官任正非的全力支持。1997年任正非随华为高层管理团队访问美国他决定改变华为的产品开发状况。任正非意识到华为需要改善管理和效率。向IBM学习任知道转型将是艰难的需要花费大量的金钱和精力但他也知道转型对于进一步发展是必要的任1998。1998年IBM顾问受邀到中国帮助华为制定信息和技术战略计划。很快顾问们向华为提供了一份诊断报告其中列出了华为的许多问题和危机并总结了华为过去取得的所有成就。任认为要强调危机部分尽快进行转型。
任在IPD实施过程中展示了他的决心Yu2013。他作为委员会成员参与了转型项目团队获取第一手信息并就华为的IPD转型做出重要决策。一开始内部公司有很多反对意见。然而任始终坚持认为转型不会停止任何不能遵守IPD新规则的人都应该离开公司Zhang温2015。
因此华为将IPD转型视为CEO项目具有最高优先级。在公司领军人物和高层管理团队的支持下IPD转型得以实施并得到内部的大力支持。改造项目组在IPD实施前进行了深入调研让顾问了解华为的情况并据此安排实施。此外对转型的高度重视确保了转型项目团队将获得所需的资源从而确保了 IPD 转型的成功。
精确复制、精炼和固化
IPD的实施可以分为三个阶段精确复制、精炼和固化Wang Li2012。这三个阶段是根据逻辑划分的而不是根据严格的时间线划分的。比如在IPD转型之初华为强调适应和推广;然而它同时收集了实验单位的反馈并根据 IBM 顾问提供的原始 IPD 版本进行了一些修改。华为在准备阶段所做的所有修改都得到了IBM顾问经过长时间讨论的批准以确保任何修改都不会违反IPD原则Li2016。
在精确复制阶段华为的产品开发活动严格按照IBM的IPD文件中的规定进行。精确复制并不意味着华为必须采用与IBM相同的组织结构和法规。IPD的基本原则是一致的如“视研发为投资”和“以市场为导向的创新”。至于具体实施IBM在实施IPD之前已经根据华为的情况制定了具体的计划和几份文件。华为的大多数员工只做了 IPD由转型项目团队提供它们都需要精确地按照这些规范工作。转型项目团队的主要重点是让每个人都相信 IPD 系统很重要并鼓励每个部门和员工毫无疑问地采用 IPD 系统。
当初华为就下定决心实施IPD系统。任正飞试图让所有员工意识到IPD转型的重要性并指出这是“华为基本法”华为1998年中的重中之重。每个受影响部门的负责人都被招募到转型项目团队他们都被告知如果他们在 IPD 转型项目中失败他们就无法回到以前的职位。换句话说如果他们失败了那么他们将不得不离开华为。这些规定确保了转型项目团队的每个成员都尽最大努力推进它。华为CEO曾表示华为的IPD转型可能需要“切开脚来适应鞋子”Yu2013。从1999年2月到2000年2月转型项目组努力工作确保不同部门的所有员工都能意识到他们在公司的管理问题并说服他们IPD转型是唯一的解决方案。
任正非意识到IBM关于如何执行IPD的规则与华为的背景之间存在冲突这导致许多华为员工在实施之初就抵制。例如营销部门必须使用一系列需求管理流程将其需求交付给 PDT这意味着它不能再向产品开发团队施加压力要求他们立即满足其需求。这让一些人员感到权力不大并认为IPD违背了他们以客户为导向的原则Liu2015。此外IPD系统无法带来立竿见影的好处其他一些员工表示怀疑因为他们认为IBM的规则不适合华为的环境尤其是在软件开发方面。与硬件相比软件开发具有更短的开发周期和更多的不确定性问题Sun2016。广泛而复杂的 IPD 过程似乎不适用于软件开发。然而在精确复制的阶段华为高层刻意忽略了这种不和谐。任正非坚持认为华为最初应该复制IBM的IPD做法因为他认为这样做是建立类似于世界级企业的现代系统的最有效方法如果公司最初过分纠结于差异那么转型将永远不会在那里站稳脚跟。
任正非坚决支持IPD及其规则。他曾经说过不能适应IPD的员工应该离开公司。此外作为转型的一部分所有员工都接受了评估。评估员工的标准不仅包括财务指标还包括过程指标例如他们与IPD程序的符合程度。如果员工在评估中失败那么他或她将被调到另一个职位他或她的工资也将被调整Zhang 温2015。此外IBM的顾问被要求参加每个IPMT当时开会纠正所有不符合IPD要求的细节。“精确复制”阶段意味着华为必须承担巨额成本包括大量咨询费用和额外的修改工作时间。
员工的态度随着时间的推移而改变。最初大多数员工认为 IPD 流程复杂且效率低下因为他们将更多时间花在文书工作上Li2016。2002年当华为试图进入英国市场时市场部说服英国电信向华为颁发供应商认证。在评估产品开发时华为向英国专家展示了其IPD系统并在3年的工作后获得了“优秀”评级Liu2015。这一认证鼓舞了整个公司当时大多数员工都认为IPD系统对于国际化很重要。许多员工开始适应这个过程并认为它不那么耗时。直到IPD的基本原则被广大员工接受后改造项目组才开始完善系统。当第一个实验性PDT建立时它只负责一个与IBM原始版本不同的产品版本。因此IPMT的管理管辖权似乎过于宽泛以至于每个IPMT必须管理10个以上的PDT。IPMT面临着沉重的负担并将所有时间都花在与PDT会面上。此外很难对产品的单一版本进行独立的成本核算。为了解决这个问题改造项目组将BMT加入到IPD系统中将其置于单个产品中并重新设计了IPD的评估系统。这些修改花了大约 2 年时间Li2016 年并提高了 IPD 系统的有效性。
此外员工评估的标准也根据华为自身情况进行了调整。中国人似乎比西方人对数字和评估标准更敏感。因此华为的演进系统随后使用了比IBM版本更多的客观指标。然而尽管在精炼期间IPD例程中的许多细节发生了变化但基本原则保持不变。而且华为在进行大修改时总是非常谨慎只是经过长时间的测试才做出的以确保它们确实会有所改进。
适应缓慢
1999年华为进行了第一次实验并成立了第一个产品开发团队PDT。2003年初成立了第一个综合投资组合管理小组IPMT到2003年底所有综合项目组合管理小组IPMT都已成立IPD在整个公司范围内运作。从那时起产品在开发期间不再以顺序方式在不同部门之间转移而是由单个PDT负责整个过程。然而IPD在华为的实施持续了很长一段时间。截至目前华为持续更新和评估IPD转型项目。其中一项指标即代表华为IPD转型项目成果的转型进度指标在2014年仅获得3.3分满分5分Liu胡2015这意味着华为仍然不满意其IPD转型因为它希望进度指标超过 4 分代表世界级实践。华为仍然认为其IPD系统不够用因此未来将不断进行调整。 对于华为来说缓慢适应策略的成本非常高因为每个顾问每小时的咨询费在300美元到680美元之间。对 IPD 和 ISC 项目的直接投资约为 15 亿元人民币。这是大多数中国公司似乎对这种转变不耐烦的主要原因。另一个原因是他们不想在转型过程中错过市场机会也不愿意放弃部分有限的资源来实施转型。因此许多声称正在经历IPD转型的公司总是渴望尽快完成转型当他们觉得IPD转型降低了他们的效率时他们总是很快放弃IPD转型Liu 胡2015。与他们相比华为似乎更有耐心和远见。
任正非曾经说过华为不需要快速革命任2014。这句话揭示了他缓慢适应的态度。他明白对于任何一家公司来说适应新的管理体系都需要很长时间。从1999年到2003年华为花了3年多的时间进行准备。在此期间华为只在多个产品线中实施了IPD作为实验在收集反馈的同时反复讨论IPD的每一个细节。经过漫长的筹备华为派出了对IPD有深刻理解的改造项目组员工成为IPMT的成员并将IPD系统带到了整个公司。这些来自转型项目团队的员工在新成立的 IPMT 中担任导师的角色指导和监督 IPMT 和 PDT 级别的 IPD 实施。例如在一些 IPMT 中导师会首先在 IPMT 会议之前审查 PDT 和 BMT 提交的所有文件然后为较低级别的跨职能团队的成员提供个人指导以确保他们都理解文件中应包含的内容。该指导持续了五年多Li2016。在最初的几年里每次 IPMT 会议都会邀请至少一名来自 IBM 的顾问以确保成员正确地遵循流程。
综上所述华为在IPD转型过程中花费了大量的额外支出和时间以确保转型顺利成功。缓慢适应的原则也避免了许多可能对公司有害的严重冲突。成功实施 IPD 的一个关键特征是高层管理团队坚定不移地致力于迁移到新系统并创建一个跨职能团队让所有关键利益相关者都参与进来。
结论
IPD转型对华为具有重要意义。集成的产品开发系统帮助华为克服了开发过程中的重大瓶颈和效率低下。华为通过建立跨职能团队采用法规和模板支持的一致例程降低了产品开发成本缩短了产品开发周期。IPD系统帮助华为将技术开发与产品开发相结合找到研发与马之间的平衡点rketing。通过引进西方领先的产品开发技术华为解决了扩张过程中效率低下的问题。如果没有IPD计划华为的增长就会受到限制。
华为在产品开发转型方面的成功不仅仅是因为它借鉴了西方咨询公司的专业知识Yu2011。其中一个最重要的原因就是华为有独特的转型理念这种理念是在IPD实施过程中逐渐形成的。例如华为认为转型不是一次性的而是一个常规化的项目任2016。在产品开发方面IPD转型直到今天才结束几乎每年都有新版本的IPD文件进行Li2015;Li2016。现在华为已经成为一些领域的龙头企业其研发管理与1998年相比已经有了很大的不同。未来华为将不得不解决新的问题如基础知识研究管理、全球协同产品开发等这将需要新的转型。
然而与许多其他公司不同的是华为已经找到了一种避免制度化的方法而是成为一个变革联盟。IPD转型的成功彰显了其对华为发展和员工的价值随后启动了其他重大转型项目。如果IPD计划没有成功华为是否会开始本书后续章节中描述的其他重大转型计划是值得怀疑的。这表明对于一家公司来说非常仔细地计划这些举措并确保其有足够的管理支持来克服最初的业绩下降是非常重要的。当如此大规模的第一次转型成功时它为进一步的转型提供了一个平台并有助于发展变革的整体能力。 原文链接 (PDF) Transforming Product Development at Huawei: The IPD Initiative (researchgate.net)
