网站需求分析报告,二维码生成器表白文字,电子商城网站开发对接,网站建设二级关键词什么意思“链主品牌”通常掌握产业链主导地位#xff0c;对于普通制造型企业看起来是遥不可及的事情#xff0c;事实上并非如此。从洞察穿越周期的“链主品牌”规律来看#xff0c;做螺丝起家的伍尔特、做宠物牵引绳的福莱希等小企业也可以成为“链主品牌”。另外#xff0c;由于新…“链主品牌”通常掌握产业链主导地位对于普通制造型企业看起来是遥不可及的事情事实上并非如此。从洞察穿越周期的“链主品牌”规律来看做螺丝起家的伍尔特、做宠物牵引绳的福莱希等小企业也可以成为“链主品牌”。另外由于新技术的引入小型制造企业和新制造企业有可能快速崛起超越传统的大型制造集团。只要制造型企业能够快速适应市场变化即使规模小也有可能击败规模大但反应慢的企业。 基于此许战海咨询从 50个基业常青的制造型企业中总结出成为“链主品牌”的三大特质:分别是主品牌能够不断进化、善于创造结构性增长、从愿景使命驱动。这三点是除了能驾驭“链主飞轮”之外“链主品牌”的典型特质把握这三点普通制造型企业也能成就“链主品牌”。
1、主品牌能够不断进化
制造型企业成长为“链主品牌”的一大关键在于主品牌的持续进化。回顾我们研究过的连续50年增长的制造型企业的发展历程,我们发现它们就像是逐渐演化的物种,经历了一系列的变化和调整,类似于植物的抽枝和剪枝过程。就像在一棵树上每个春天添加新的树枝一样(跨周期竞争)这些企业不断地增加新的业务并修剪枯萎的树枝和影响整体竞争力的部分。经过数年的努力你将会看到它们茁壮成长繁茂枝叶的成果。
强生公司在过去的百年历史中几乎没有亏损的年份但在发展过程中它也经历了一些意外的成果和经常性的失败尝试。我们不能指望所有产品都会取得成功有些产品可能看起来失败了但却为企业带来了新的活力改变了原有业务僵化的状态。有些新产品甚至重新定义了品牌就像1989年至.2002年期间曾任CEO 的拉尔夫·S·拉森所说:“成长就像是赌徒的游戏。”没有人可以等天上掉馅饼!
早在上世纪初3M公司就是一个以一次重大失败起家的公司。在1904年受到开采金刚砂矿事故的重创后这家小公司试图找到任何可行的出路。最终在绝望中3M接受了一位投资者的建议:放弃矿业专注于制造砂纸和砂轮。这个决策拯救了公司。
除了砂纸业务外3M公司的第一次尝试改变是突出汽车蜡和亮光用品但这是一个代价高昂的错误。然而第二次尝试进入新的业务领域却取得了巨大的成功——思高透明胶带。
世界充满了意外和变化就像没有任何家长能够预测一个孩子一生的轨迹一样。很多生物并没有按照某种计划或预想的方式进化至今。世界的演化过程充满了意外和变异。
诺顿是一个通过“品类设定”创立的公司而且从一开始就盈利。在1914年诺顿的规模是3M公司的10倍利润也远超过苦苦挣扎的3M成为研磨工业中无可争议的领导者。
与其他通过品类设定创立的公司一样诺顿一开始就设定并坚持成为该领域的领导者。诺顿始终专注于研磨产品领域这种专注带来了巨大的竞争优势。然而历史上许多领先的制造型企业最终失败正是因为他们固守在特定品类上。1948年3M已经实现了多元化发展拥有7个不同的产品部门研磨产品只占公司收入的比例不到30%而诺顿几乎100%的收入仍来自研磨产品。
随着时间的推移3M公司逐渐领先于诺顿公司。进入20世纪50年代末诺顿也希望向3M公司学习,但品类设定创造的公司往往难以接受变革和新的可能性。他们往往过于计划和计算一切结果陷入了舒适区。
在中国大陆有许多方便面公司竞争激烈但最终今麦郎和白象崛起为两大巨头。然而在过去的10年里我们看到今麦郎更像是3M公司而白象更像是诺顿。对于今麦郎来说方便面只占公司收入的比例不到 50%而白象仍然主要依赖于方便面业务。然而这并不意味着白象具有更强的竞争力相反今麦郎在方便面市场上逐渐占据主导地位成为中国大陆最具竞争力的品牌。
当然并不是所有企业都需要像大熊猫一样成为活化石。即使成为活化石也只是业务中的一小部分大多数连续增长 50年的制造型企业都是逐渐演化的物种。它们不断地突破品类设定,与时俱进才是它们持续增长的真正原因。IBM、雀巢、丰田、宝马、3M等企业本身就是逐渐演化的物种它们早已不再是最初的样子。这些企业通过不断创新和适应不同时代的生存优势从而实现了持续的增长。
许战海咨询在2019-2023间为期4年的全球制造型企业案例研究项目中选取了50个制造型企业基业常青的成功经验以及50个制造型企业的重大失败教训。总结来说这些连续增长 50年的制造型企业没有一家是活化石他们都是一个又一个逐渐演化的企业物种。
以苹果公司为例苹果的主品牌持续进化的过程可以说是非常成功的。从Macintosh计算机到iPod音乐播放器再到iPhone手机iPad平板电脑以及Apple Watch智能手表苹果公司不断地进行产品创新,将最新的科技和设计理念融入其产品中,使得其主品牌始终保持在科技和设计的前沿此外苹果公司还通过持续的市场战略调整成功地将其主品牌定位在高端消费者群体从而保持了较高的品牌溢价。
再比如说丰田汽车。丰田一直坚持提供更好的汽车给大家的品牌理念为全球的消费者提供高质量、高性价比的汽车产品。从初代科罗拉,到现在的混合动力车型,从皮卡、越野车到豪华轿车丰田始终在推动汽车技术的进步以满足消费者的需求。而且丰田也不断地适应全球汽车市场的变化比如针对环保需求推出混合动力和电动汽车针对新兴市场推出更加经济实惠的汽车型号使得其主品牌能够持续适应市场的变化。
制造型企业要想成为链主品牌必须理解品牌不仅仅是一种标志或者名称而是一种承载了企业文化、价值观、技术实力和市场战略的综合体。主品牌的持续进化是企业在追求增长的过程中持续打造和优化这种综合体的过程。只有这样企业才能在市场竞争中保持领先地位实现持续的增长。
2.善于创造结构性增长
竞争环境加速变化,如果企业停留在非结构性增长阶段,只进行微小的改变,很难成为真正的“链主品牌”。“链主品牌”为了适应竞争环境都善于改变业务结构实现结构性增长打破原有业务的瓶颈和依赖以实现下一阶段的大规模增长让“链主品牌”增长源源不断。
创造结构性增长有助于制造型企业应对增长失速的风险成就“链主品牌”。研究表明大多数企业在一段时间后会遭遇增长的瓶颈即所谓的“失速点”。当企业的增长率达到某个固定点时往往难以进一步提升。这时企业必须寻找新的增长机会否则就会面临停滞甚至衰退的风险。通过创造结构性增长企业能够不断拓展业务领域寻找新的市场和客户从而避免陷入失速状态。
以亚马逊为例亚马逊在新业务开拓方面展现了创造结构性增长的能力。亚马逊于1994年成立时是一家互联网书店但随着时间的推移业务结构发生改变他们逐渐扩大了业务范围。从最初的书店逐渐发展成为综合性的互联网商店2000年公司定位为全球最大的互联网零售商并开始涉足音乐、家居百货、数码产品等领域。
2006年亚马逊推出了计算服务领先于谷歌和微软等公司2年时间。2014年亚马逊首次公开了其云计算业务(AWS )的收入情况该年AWS的收入达到了46亿美元占据了公司收入的重要比例。2016年底亚马逊推出了无人零售商店AmazonGo彰显了公司在人工智能、物联网等领域的技术优势。亚马逊壮大的秘诀就是打破原有业务的瓶颈和依赖.不断改变业务结构布局下一阶段大规模增长这是典型的“链主品牌”特质。
与亚马逊相反当当网在与京东的较量中就依赖原有业务而陷入增长困境。1999年李国庆夫妇创建当当网通过聚焦图书赢得初级阶段的电商竞争。凭借聚焦图书品类当当网更高效率地抢占电商用户迅速发展为中国b2c电商第一超过了诸多同时代的跨品类电商公司。2005年当当网实现全年销售4.4亿京东商城销售额不过3000万元当年淘宝第一当当第二京东只是个小弟弟。
因为无法打破原有业务瓶颈和依赖当当网长时间聚焦图书品类随着竞争加剧和迭代李国庆的当当网落伍了。当当网一度认为京东不赚钱赔本赚吆喝当当网只要把图书原有业务做好就可以了没必要去拼着亏本做大营业额这明显是“挪”一小步的思想无法“跨”一大步很难跟上竞争环境变化。
2011年开始当当和京东开展了一场旷日持久的图书价格战苏宁易购、天猫在此后也陆续上线了图书频道行业竞争白热化。李国庆曾公开诉苦:“图书是最便于网上销售的商品;马云死打我的图书亚马逊也死打我的图书京东老刘也打我的图书你说我命苦不?”当当网长期饱受聚焦这种商战思想影响虽然后期也试图在婴幼儿用品、服装、百货等领域发力但是为时已晚错过时间竞争窗口期。
当当网的战略错误是:在发展时机最好的时候依赖原有业务,错失跨品类竞争的结构性增长机会,让京东得以做大今天京东营业额已经是当当网的几百、几千倍之多了由一个被当当网看不起的新秀成为一个被当当网永远仰望的巨人。京东先进攻图书后进攻苏宁、国美等线下巨头接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居……跨品类与时俱进地进入下一阶段大规模增长让京东成为与天猫比肩的电商巨头。
新业务是企业实现结构性增长的养料。从全球商业史来看那些能够持续增长的公司基本都经历了新业务的开拓。许多科技公司通过在新产品和服务等方面的创新来构建结构性增长。例如云计算是科技公司中的一个重要业务领域许多公司在云计算领域取得了突破。谷歌和百度等公司都在布局人工智能领域而元宇宙也成为了一个新的结构性增长领域。消费品公司如农夫山泉等巨头也在不断推出新产品寻求结构性增长。
对于制造型企业的持续增长必须具备结构性的特点。即通过改变业务结构源源不断地创新和开发新的业务来替代老化和衰落的原有业务获得结构性增长。这样的企业可以比喻为一个态系统新的业务源源不断地生长整个系统保持永恒和活力。
有的公司因抓住了“风口”而短暂腾飞而“链主品牌”能穿越周期实现结构性增长。制造型企业应该敏锐地捕捉到竞争环境的变化打破原有业务的瓶颈和依赖改变业务结构通过“跨”一大步来实现结构性增长。通过不断创新、拓展业务领域、寻求新的增长点才能适应竞争环境的变化立于不败之地从而基业长青。
3.从愿景使命驱动
将我们的视线投向历史长河中充满传奇色彩的公司一家公司能否成功发展成为链主品牌最根本的驱动力在于它对未来的远见和愿景。这是一个永不满足、永无止境的过程。
索尼这个被世界所熟知的品牌源自一家在战后废墟上创建的小型电子工厂。它的成功并不是偶然而是源于创始人盛田昭夫的一个简单但有远见的愿景:通过科技创新改变人们的生活。他深知唯有抓住时代的脉搏持续创新才能保持企业的生机与活力。
作为制造型企业索尼的发展历程就是一部“永不满足、永无止境”的历史。从早期的收音机彩色电视到随身听、数字相机再到现在的游戏主机、人工智能产品索尼始终处于科技的前沿推动产业的发展。在面临竞争和市场变化的压力下索尼始终保持不变的是对于创新的热情和追求以及对于愿景的坚持。
拥有上万种产品、从事过多个领域业务的跨国公司3M从磨砂膏到涂料再到医疗设备3M的产品线之广泛几乎涵盖了我们生活中的方方面面。然而3M的成功并不仅仅因为它的产品多元化更重要的是它的企业愿景:改善每个人生活的科技公司这个愿景一直推动着3M不断进行技术研发和创新。
3M从不满足于现状它一直在寻求新的市场、新的产品、新的机会。这是因为3M公司知道世界在发展市场在变化只有持续创新、持续进化才能在竞争中立于不败之地。因此3M将研发创新视为企业生命线每年投入大量资金用于研发每个员工都被鼓励进行创新这就是3M的15%时间规则即每个员工都可以使用15%的时间进行他们自己的创新项目。
而3M的追求并没有停止对于3M来说没有终点。即使已经成为全球知名的创新公司3M依然不断前进依然不断探索新的领域、新的市场、新的技术。因为3M明白成为链主品牌不仅需要产品的创新、技术的突破更需要的是对未来的期待、对挑战的接受、对成功的追求。这就是3M的愿景驱动这就是3M的永不满足这就是3M的永无止境。
苹果的愿景声明是“使工具的先进性与易用性结合在一起给人们带来最好的个人计算体验。”这个愿景清晰地阐明了公司的核心目标并激励着苹果从产品设计、用户体验、技术创新等各个方面持续创新和进步。即使在已经成为世界顶级科技企业后苹果仍然坚持这个愿景,不断推出更先进更易用的产品永不满足于现状以此驱动公司的持续成长。
丰田汽车公司的企业愿景是Always Better Cars这个愿景概述了丰田的决心以及对于制造更好汽车的执着。在制造过程中丰田实施了一种名为丰田生产系统的独特生产管理方式以减少浪费、提高效率并优化产品质量。这种系统不仅在丰田内部发挥作用还影响了整个汽车行业的生产模式。可见强大的愿景驱动能力让丰田始终在追求更好的汽车同时也在制造业中建立了强大的品牌影响力。
飞利浦公司的愿景是“通过创新使世界更健康、更可持续”。飞利浦一直在健康科技领域持续投入开发出一系列创新的医疗设备和解决方案使人们能够更好地管理自己的健康和生活方式。同时飞利浦也致力于可持续发展采用环保设计、制定严格的供应链政策并致力于通过其产品和解决方案改善人们的生活质量。飞利浦的愿景既反映了其作为链主品牌的强大影响力也体现了其对于持续创新和发展的决心。
IBM公司在过去的一百年中经历了几次重大的转型从生产打字机、大型计算机到提供IT服务和云计算解决方案这些转型都是IBM在面对市场变化时进行的积极调整。IBM之所以能够成功转型就是因为他们始终保持一种永不满足的精神不断寻找新的增长点不断调整业务结构以适应市场的变化。
面临美国政府的打压华为并没有停下脚步而是投入更多资源研发自有芯片和操作系统实现从硬件到软件的全面自主可控。华为的成功就在于其永无止境的追求。
所以作为一个制造型企业要想成为链主品牌就需要有清晰的愿景知道自己要走向何方有什么样的目标。同时这个愿景需要有足够的吸引力,能够引领整个团队向前,驱动他们不断创新不断超越。
而“永不满足、永无止境”则是对企业的精神要求。一个成功的链主品牌是不会满足现状的他们总是在寻找新的机会挖掘新的潜力寻求新的增长。他们始终保持敏锐的洞察力敏感地捕捉市场的变化灵活地调整自己的战略以适应时代的潮流。他们拥有一种持久的进取心即使面临困难和挑战也能够保持决心坚持下去最终实现目标。
要想成为链主品牌,首先需要有清晰的愿景,能驱动整个团队向前;其次,需要有一种“永不满足、永无止境”的精神持续追求进步永不止步。只有这样制造型企业才能在竞争激烈的市场环境中脱颖而出成功发展为真正的链主品牌。 说明本文节选自许战海方法论系列白皮书《链主品牌制造业的竞争之王》,部分文字有所变动。
