建设部注册网站,贩卖做网站资料,广州分公司注册,常平镇网站建设1、掌握PMBOK 编制的逻辑#xff08;整范进#xff0c;成质资#xff0c;沟风采#xff0c;相#xff09;
2、事实求是#xff0c;项目经理该怎么做就怎么做#xff0c;不能违背职业道德。
3、PM 做事流程#xff08;5 步法#xff09;#xff1a;
①收集信息整范进成质资沟风采相
2、事实求是项目经理该怎么做就怎么做不能违背职业道德。
3、PM 做事流程5 步法
①收集信息
②分析信息
③走系统流程
④更新相关计划与文件
⑤执行
4、变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次批准的变更必须被执行
5、题目项目审计期间项目经理要求查看处理潜在技术故障的文件应该查看哪个文件
答风险登记册。题干中提到”潜在技术故障“说明还是风险因此需要查看风险登记册。
6★★实施整体变更控制流程
①对可能引起变更的请求施加影响
②相关方正式提交变更请求或变更已发生
③评估变更对所在领域的影响
④全面评估变更对项目整体的影响
⑤寻求处理变更的备选方案
⑥与发起人、管理层和内部相关方沟通
⑦与客户沟通
⑧提交含解决方案的变更请求给CCB
⑨批准与否批准了变更
⑩更新项目管理计划与项目文件
⑪通知受影响的相关方
⑫执行批准的变更
⑬跟踪确认变更实施情况。
口诀凡变更必流程走实施整体变更控制流程。
7、在没有对变更进行全面评价之前不能去找CCB更不能立即实施变更。而且较小变更一般不需要报给CCB。
8、客户要求变更项目那么步骤应该是
①首先评估变更的影响
②然后确定备选方案
③最后去找管理层和客户。
9、分包商或承建商或团队成员未经批准做了与计划或基准不一样的事情比如擅自更改了产品规格但是造成了节约成本项目经理接下来该怎么做答变更既然已发生需要确定评估变更的影响。
口诀凡变更必流程
10、冲突管理的最佳解决方案一定是最积极正面的如合作/解决问题。
11
①启动会有两个一个是initiating meeting 在启动阶段启动过程组结束时候开的一个是kick-off meeting 在规划阶段规划过程组结束时候开的两个英文都翻译为启动会所以要看英文才能区分。
②顺序是启动过程--initiating meeting这个会议会颁布项目章程和任命项目经理规划过程--kick-off meeting 这个会议会确认项目计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系
③章程是在项目计划制定之前是启动过程组的重要输出章程的内容要熟记。
④计划是项目相关方一起审批的至少是重要的相关方。不单单是发起人。
12、相关方发生变化首先应该更新相关方登记册。
13、项目或阶段行政收尾的必须活动
①确保所有文件和可交付成果都已是最新版本且所有问题都已得到解决
②确保可交付成果已交付给客户并获得客户的验收
14、凡是题目中提到整体、总体、宏观、高层次要求的都是在项目章程中。
15、发生了偏差先评估对项目的影响再做下一步行动。
16、题目PM 发现了项目执行存在偏差那么PM 下一步应该怎么做
答应该执行纠正措施变更流程确保执行符合计划敏感词是“下一步”,纠正措施是一种变更请求。
17、看到评估某过程的有效性总结经验教训一般选“审计”工具就行了质量审计风险审计等等。
18、变更的处理流程变更7 步法
①收集信息
②团队分析影响
③与受影响相关方讨论影响
④走系统流程含提交与批准
⑤批准后更新项目计划或文件
⑥通知相关方
⑦执行变更。
19、发生了意外先查看风险登记册里有没有既定的应对措施如果有的话就采用实施。如果没有再进行风险分析这有个先后顺序。然后更新更新风险登记册。
口诀凡风险必查册风险登记册。
20、项目CPI1,SPI1即成本超支进度落后。
发生这种情况的原因有两个
一是项目执行过程发生了过多变更请求做了太多原范围基准以外的工作
二是发生了未知风险让团队疲于应对。
如果选项中没有提到变更控制相关则考虑第二种情况。项目才执行20%就发生了太多未知风险需要风险再评估。风险再评估包括识别新风险对现有风险进行评估以及清理过时的风险。
21、项目CPI1,SPI1,即成本超支进度落后。新任项目经理识别到这种情况后应该怎么做
答新PM 发现项目进度落后成本超支 应该先进行偏差程度分析和原因分析 然后再根据偏差的程度决定是否需要提交变更申请。有些小的偏差不一定需要变更基准通过后续的一些控制和改进也可以达到纠偏的效果。
22
①风险登记册包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略以及具体的应对措施
②若登记册中无题干描述风险则应修订风险登记册并提出变更请求。
23、项目工作说明书Statement of WorkSOW是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明描述。对内部项目而言项目发起者或投资人基于业务需求或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到如邀标书投标的信息或作为合同的一部分得到。
24、相关方确定了一个新需求题目中说明了该需求会造成的影响那么接下来就是为该需求创建变更请求。
25、发生了一个情况导致项目落后于进度项目经理应先分析影响并在预算范围内采取赶工或快速跟进的进度压缩技术设法按照预定的日期完成项目。
口诀进度落后赶进度。
26、项目无法按约定的进度计划交付则检查进度计划确定能否通过赶工或快速跟进。
口诀进度落后赶进度。
27、当进度落后时项目经理应该积极主动的确保项目能够按时完成。采取进度压缩技术赶上进度。
28、矩阵组织中项目团队成员都是从各职能部门谈判获取的。
29、项目出现问题向发起人汇报需要提供预测信息。
30、项目经理已经识别了延误的风险并将该风险应对纳入了计划当该风险发生时执行风险应对计划即可监控风险包括实施风险应对计划。
31、关注人的感受处理人际关系的技术统称为“软技术”或“软技能”与工作相关处理人机界面的方法称之为“硬技术”或“硬技能”。
32、项目落后于进度并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经理应更新哪一项内容大量缺陷是发现的问题首先更新问题日志。
33、谁应该负责创建质量计划计划由团队编写PM 负责汇总提交。
34、题目项目进行到中途一个新项目进入投资组合并且优先级高于当前项目因此项目失去了三个关键资源尽管资源紧张高级主管依然要求项目经理按时完成项目并且按照预算且不会给额外的资源项目经理该怎么办
答实施偏差分析。出现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏差分析确定目前的绩效情况偏离基准的情况和程度然后再决定是否需要采取纠正或预防措施。
35、项目经理必须说明某种情况的可能性应查阅风险管理计划。题干中出现可能性属于风险范畴
36、如果项目已经交付给客户系统安装完成且完成验收。则说明项目结束了此时客户若再提出一个新需求这个时候就不适合做变更了还是开始一个新项目吧。
项目结束后提出新需求的情况
37、当项目经理制作完验收文件之后一名关键相关方要求重大范围变更的项目经理应拒绝范围变更因为项目处于收尾阶段。项目验收后提出重大范围变更的情况
38、做跨国项目时应尊重文化差异但如果可交付成果被否决则可能是沟通太差引起的.
39、人员不足以完成项目时就应该获取更多资源不管是内部谈判还是外部招聘。
40、在施工过程中项目团队发现一个将缩短施工进度的新流程。项目经理该怎么做答是一个风险和一个潜在变更。使用新技术新流程可能会带来风险需要先做影响评估并更新风险登记册。
41、题目项目经理审查项目需求并与主题专家SME面谈。规划项目时很明确并非所有需求都能满足。项目经理下一步应该怎么做
答根据专家判断评价并排列需求的优先顺序。
42、记住PM 不会花资源做非增值活动。
43、题目当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时项目发起人坚持削减范围以满足项目期限。项目经理不同意认为项目应延迟交付全部范围。项目经理下一步应该怎么做答要求关键相关方做出最终决策。因为削减范围基即变更范围基准需CCB 批准。这里的关键相关方指点就是CCB 了。
44、题目在项目执行过程中一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务团队成员执行了该请求导致其项目相关活动延后项目经理在一次状态报告会上得知这一情况项目经理应该怎么做答建议重新规划项目活动。相关活动延后的情况已经发生目前能做的只是重新规划项目活动力争按时交付项目。要解决问题而不是追究责任。
45、风险审计主要是评估风险管理过程的有效性。而风险审查会除了风险审计外还需要根据环境的变化确认风险的状态是否有新风险发生。
46、执行阶段出现的问题一般需要往前启动或规划找根源。
47、正在开基准批准会议也就是说基准只是一个概念目前还未获得批准开会的目的就是为了批准没有经过批准的基准不能算为真正的基准准确的称谓应该是待批准的基准。
因此既然还没有批准就不存在变更问题变什么呢没有批准不用申请变更。
自己收集了一些PMP备考资料自己的章节笔记、甘特图模板、敏捷笔记和模拟题、实战案例、情景题、工具模板、知识思维导图私信我发你
