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概念不清#xff0c;沟通就容易出现问题#xff0c;最可怕会出现跑偏情况如何解决#xff0c;数字化落地过程#xff0c;程序是死的#xff0c;最怕灵活#xff0c;所以在沟通和编码#xff0c;设计中#xff0c;很重要的一点就是解决概念#xff0c;澄清问题沟通就容易出现问题最可怕会出现跑偏情况如何解决数字化落地过程程序是死的最怕灵活所以在沟通和编码设计中很重要的一点就是解决概念澄清问题关于这个两个概念很容易出现混淆的情况所以很有必要澄清一下。
基本概念
业务
什么是业务请参照以往文章业务是价值创造和实现价值交换的活动。这是交换价值。交换价值的评估标准由接受这个交换价值的人或组织决定。业务谁买单就是业务的客户。由于供应链和分工的原因由内部价值还是外部价值来看价值那么客户也可以分为既可在组织内部也可以在组织外部。交换价值是业务的灵魂业务就是在创造交换价值并实现了价值交换。所以如果一个业务不能实现交换价值的创造及价值交换它就不能被称之为业务如果这个业务实现这个目的的效率不具备竞争优势那么这个业务就不是一个成功的业务。
流程
流程再造理论BPR创始人迈克尔哈默给出的定义某一组活动为一个业务流程这组活动有一个或多个输入输出一个或多个结果这些结果对客户来说是一种增值。简言之业务流程就是企业中一系列创造价值的活动的组合。流程则是业务流转的过程。业务往往由多个活动组成将一个业务拆解为多个活动并将这些活动按照一定逻辑进行结构化的编组后业务就有更多的机会可以有序开展了。将业务拆解为多个活动就可以按照专业分工的原则和他人进行分工协作。流程就将这些活动和这些活动相关的资源串接起来了。
几种观点
业务是流程的基础
1先有业务后有业务流程。2先把业务做起来找到最佳或优秀的业务实践并梳理成为业务流程再用它去指导和规范后续业务开展。这样的业务流程才能与业务相匹配、才能持续推动业务做大做强。
1、业务是流程的基础
脱离了业务谈流程流程就是无根之木就是在耍流氓。所以我们在规划流程、建设流程、管理流程的时首先要做的就是理解业务。
2、流程要反映业务的本质
不能反映业务本质流程就容易成为花架子就容易被束之高阁。在某个上市公司有人对其内部的制度文件进行了盘点结果发现集体的文件竟然有4000多份其中可被称之为流程文件的至少也有一千多份在这些文件里有多少被执行他们的流程管理人员并不清楚流程和实际的执行成了两张皮。
业务和流程是一体的
流程和业务应该是一体的。就是说在谈到所谓流程管理的时候应该在流程管理前面加上两个字就是业务。总的来说就应该是业务流程管理。但是并不是说在做流程管理的时候一开始就要全面的做。
而且流程是来自于从上而下的战略的一个初创的公司要做业务首先要搞清楚这个初创公司的战略是什么。有了战略之后需要流程去落地如果不考虑流程所谓的去做业务效果不会更好。反倒是如果提前做一些流程上的一些思考当然并不是去做一些审批流、分工规定你做你的我做我的这样的。只是从流程上去做一些认真的思考怎么样来开展业务可能会更有序更有效。
直接什么都不想去做业务也会做成功但是可能试错成本或时间会更多一些。所以无论做什么样的一些事情都需要有一些高层规划的思考。流程管理其实就是如何去做业务的高层规划的思考。而且流程管理其实是有业务敏捷性的有先后的有重要和次要的区分的。
所以千万不要把业务和流程对立起来。解决这一问题需要重新理解流程与业务之间的相互关系流程为业务活动提供支持两者本身具有统一性。
流程和业务是分离的
如果大桥是流程它为业务的实施提供了基础的通道那么业务是什么业务就是从大桥上通行的所有车辆。
流程管理管理的对象是流程流程是业务实施过程中需要经过的通道流程管理就是对这个通道的生命周期进行管理它主要包括流程规划、流程建设、流程运营和流程优化也就是像桥的生老病死全过程它管理的桥本身而不是从桥上通行的车辆。
业务管理的对象是业务业务会创造价值它是在大桥上通行的车辆它管理的是业务本身而不是桥。
总结
业务和流程初期是分离的。有业务还没有流程或者叫不上流程的流程。业务和流程前期磨合的。有一些流程但是不标准或者借鉴了一些先进的流程理念但是不匹配自己的业务或者不匹配自己的公司的能力。业务和流程中期是一体的。业务和流程得到优化充分融合业务就流程流程就是业务。业务和流程晚期是分离的。业务的发展或者市场的变化等等出现业务和流程的矛盾走向一次业务的死亡或者流程的再生过程。
