宽城区网站建设,柳州专业网站推广公司,护理专业简历,网站开发策划方案知乎能力 是一个比较抽象的概念#xff0c;不同的行业、管理者、研发人员对能力的认知都会有差异。另外#xff0c;作为研发团队的相应的职级定级、绩效考核的基础#xff0c;一个“大家普遍认可”的能力的模型是非常重要的。这是比职级模型更高层的一个基本模型#xff0c;所谓…能力 是一个比较抽象的概念不同的行业、管理者、研发人员对能力的认知都会有差异。另外作为研发团队的相应的职级定级、绩效考核的基础一个“大家普遍认可”的能力的模型是非常重要的。这是比职级模型更高层的一个基本模型所谓“最初的基本共识”。
为什么把这个事情放在最前面因为这是设计“企业需要的能力”的起点有了“ 企业需要的能力 ”才会有“企业需要的人才”模型建立有了“企业需要的人才”模型建立才会有科学的职级模型的建立——这是设计“适合我这个企业”研发人员能力模型的根本依据 千万不要照葫芦画瓢 照搬所谓“大公司”的职级体系。
能力模型很重要
1、企业 需要有自己的能力模型 才能科学 找人、育人、用人 2、员工 需要有自己的能力模型才能科学知道自己职业 塑造方向 和如何发挥 价值 3、 企业和员工只有知道 “需要” 的能力模型才能为绩效沟通打下 最初的共识。
以网络安全行业为例比如网关类安全产品需要了解数通、安全引擎、安全管理等交叉领域的知识。因为大IT技术范围很广所以要客观评价一个研发人员的能力就需要按照“细分领域”的范畴从领域的角度来建立能力模型。
如下图按照房子模型构建能力模型
如图 通用基础 这是研发的能力的基础地基一般是通用技能如编程能力、数据库知识、网络知识等。俗话说万丈高楼平地起没有一个稳固、坚实的基础是无法承载领域知识的成长招聘中应届生和跨行业的候选人主要看重和考察的就是这部分。
业务领域 这是你从事的细分领域的业务知识柱子IT技术分的比较细比如游戏、互联网、数通、安全、物联网都有各自不同的业务领域知识。这部分内容够不够高、扎实是走向领域专家的重要支撑。对社招员工这部分是主要考察因素。
业界前沿 这部分主要是指技术前瞻性屋顶也是成长为架构师以后能继续走向资深、首席架构师的核心能力要素。对高端技术人才这部分是主要考察因素。
上述模型是以构建知识体系大厦为目标的技术人能力模型从感性的角度也比较容易理解 基础够不够厚支柱够不够多天花板够不够高 这三个方面构成了技术人 职业生涯的全面客观的体系支撑 也是企业对工程师 职位级别评估的标准 。
上述模型可以指导不同职级员工的前进方向。如 初级员工 应明确告知他你现在最主要的目标需要打好地基 中级员工 应明确告知他你现在最主要的目标是需要把业务领域支柱架好对 高级员工 应明确告知他你现在最主要的目标需要拓展视野积极创新成为领域专家。
每一个层级的员工需要考察的重点是不一样的。不同候选人不会因为工作时间长就“打中”的多而是主要考察其“有效经历”并判断掌握深度这样可有效区分“一年经验用十年”的情况。
另外招聘的时候面试官根据地基、柱子和屋顶比重以及满足情况可以很容易的画出人才的核心竞争能力“打中”图这幅图可以给候选人看可以给员工讲的明明白白这也是定职级和薪资的科学依据。
举例来说 招聘应届生和跨行业社招 应当至少需要满足能力大厦的地基部分 招聘中级员工 要重点考察业务支柱部分 招聘高端人才 除了地基和柱子应该着重考察屋顶的部分。
举个例子例如要组建 下一代防火墙” 研发团队组建前先要勾勒这个产品研发的能力大厦 基础部分主要是Linux环境下的编程技能C/CLinuxGO网络编程等等这部分作为基础来考察候选人
柱子部分就是业务部分主要有三大支柱网络、安全、安全管理根据这部分内容在对口人群中寻找合适的候选人
屋顶就是前瞻部分根据产品未来发展走向设计未来产品需要的技术寻找既有广度又有深度的高端候选人作为架构师人选。
对复合型人才每一部分给出一个合理的比重便于量化评估人才。
这样就把能力和职位级别两件事情给员工和老板讲清楚了
接下来就是企业设计职位级别序列了
此处不再赘述。每个职位级别需要制定详细的对应薪资范围、能力标准以及升级要求可对员工按照每年为单位进行评估。
然后对每一个职位级别进行画像必要性如下 研发是一个实践科学上述年份仅供参考核心考察是每个阶段的核心工作经历如以开发为例 开发语言掌握深度、代码行数经验、做过的模块是否核心、设计能力、代码质量和速度、是否有过系统设计经历、所设计系统的规模、专利熟练、创造性运用技术解决产品问题的经历、知识的深度和广度、对交叉领域技术的融合运用、创新的难度和落地等。画像就是不要用笼统的语言来描述职级而是用接地气的实实在在的描述来讲清楚每个职级应有的水平。
一句话简单画像 中级至少需要掌握n个核心模块 高级至少需要能主导中小规模的产品 系统级至少需要主导大型复杂产品 专家级至少需要主导过n个大型复杂产品且有创新 ……
根据上述画像制定每个职位级别的能力子项并且设计能力评估雷达图 到这里就越来越清晰了。
管理者可以用这幅图作为人才能力评估指导员工可以用这幅图作为科学成长的指导而自评和上级终评的过程是一个很好的沟通对齐认知的过程有利于后续绩效和预期管理。
然后可以对应职级帮助员工做季度或者月度绩效 1、按照模型图结合部门路标勾选年度提升重点领域 2、按照职位级别设定相应的要求基线和考核要求 3、按照职业规划制定个人学习提升计划 到这里基本上就把研发人才的能力职级模型 讲清楚了。
总结
1、根据企业实际情况制定“我这个企业”的15年的“研发人才能力大厦” 2、根据能力大厦制定粗的职级序列 3、根据粗的职级序列设计细分职级画像 4、根据细分职级画像制定能力雷达图 5、根据细分职级设计不同职级的绩效目标
实际中很多安全企业在对员工的招聘和培养方面很多时候都是以业内“大企业”看齐因地制宜不够。如果没有想清楚自己企业的自身特点就没法给员工讲清楚职级。我想企业招揽人才的根本目的是为了研发有效率成本、进度、先进性在竞争中能赢。只有量化的科学的拆分出合适的能力大厦才能为职级和职业发展厘清思路。
的自身特点就没法给员工讲清楚职级。我想企业招揽人才的根本目的是为了研发有效率成本、进度、先进性在竞争中能赢。只有量化的科学的拆分出合适的能力大厦才能为职级和职业发展厘清思路。
最后
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